对接是什么意思 如何做好对接工作

21文提到价值链断开的地方出现库存，就会有搬运与等待的浪费，我们可以通过最优先级的对策“合并”来消除。但是，在一些企业中，因一些条件不成熟，无法把价值链断开的地方全部做合并，只能求其次，使用价值链断开的次级对策：“对接”。通过对接的形式来解决断开下的“迂回”“无序”“乱流”等情况。

将无法合并的上下两个价值点实现虚拟流水线的过程叫对接。

在对接的过程中，本家知道找到自己的上家，且知道要什么，也知道下家是谁，要供给下家什么，并且知道要供给的东西应该放在哪个位置，什么时候给，这样的上家、本家和下家的关系就规范的非常清晰，减少了乱流导致的等待的浪费、搬运的浪费、库存积压的现象。

要降低成本，绝大部分的国内的企业通常都找供应商杀价，优秀的企业不一定会采取这个种方法，要降低成本，不能只考虑资源的价格和数量，还要考虑资源是怎么用的，是怎么分配的，一定要改变做事情的方法，改变了做事情的方法，才能改变资源的对接方式，如果改得好，成本结构就会改变，成本自然就会降低。

讲一个优秀的企业采购的故事，一般都会对供应商提出高服务性的要求，把企业的空间距离、资源分配、信息传递转嫁到供应商身上，通过高质量的对接关系，从而减少中间的库存，无效的搬运、等待的浪费与信息的冗余。

例如：某公司的系统产品中其中有一款卖得特别火的Ａ产品，按照生产车间专线专班的产能2万支每天供应成品刚好满足市场的需求，但是供应商这个时候供应包材的能力明显有一些不足，无法达到该公司的需求，采购部就直接带人“杀”到供应商处，进行洽谈，在整个了解走供应商生产流程的过程中，发现供应商仓库里还有4万的库存没有发货，采购人员就在想，明明我有需求，你也有库存，可是就是没有货，这是什么问题？采购这样问供应商，供应商说我这装一车刚好可以放10万个，所以我还要等那6万做好，就可以送货给你们，采购说这样不行，现在你要换一种供货方法，你每天供我2万，做够2万就供一次，这样刚好与我们每天生产的产能相匹配，可以保证我们不间断的出货，以后就不要等到做够10万装满一车来供了，等两方都认同这样的方案，这样就通过降低供货批量，加快流动速度，来保障出货的需求得到满足，是不是企业收到货款后马上就可以发货，客户满意度提高了，交期缩短了；还有一个好处，减少了库存的积压，空间的占用。

对接策略的实施方法：

大部分的企业内，由于“流程断开的地方需要被管理”，因此就衍生出“管理者”的角色，为了便于管理，又演变成“同样的设备或同样属性的部门集中在一起比较好管理”的缪思，精益益所谓的“离岛式的工序”“孤岛式的部门”就产生了。

在集中放着同样设备的车间中，通常又会演变成“人、机、料”等资源交由主管统筹运用，工作任务交由主管统筹支配的权责分工方式，因此又演变成工作任务计划指令必须由主管接收，然后由主管审时度势去见缝插针、发号施令，自由派活等这种管理方式。

这种管理方式的第一个问题是：信息不是由工作执行者直接接收、处理和传递，本身就是一种典型的“信息对接错位”现象，信息对接错位必将产生工作指令的信息流的“迂回”流转现象。

其次，由于必须等待主管审时度势、见缝插针做出决策，所以又产生了信息的“隐晦不明（除了主管之外，没有人知道，还不方便催）”和“信息指令生成和传递时间滞后”的现象，所以上游来的信息因为不知道要流向何方，转向何处，等到何时，辛又何苦，故而可能产生“无序”与“乱流”“迂回”等乱象。

这就导致了流程断开的三种现象，而对接就是要把无序变成有序，乱流变成整流，迂回变成直传。

1.从无序到有序

什么叫无序？

工作任务交接的上下两家分别处在不同的地理位置以及在资源被主管统筹支配的情况下，自然就产生上家不知下家是谁，下家也不知上家是谁的现象，这种任务完成之后不知交给谁的现象可以称为流转作业的“无序”。无序现象必然会造成制造流程和信息流程的走走停停，也容易产生各种失误，各种延误。

无序到有序就是一个建立虚拟流水线的过程，当出现断点无法合并时，在上下两家的位置无法变动，距离无法消除时，只要明确了上下两家的关系，就可以将设备专用化，实现虚拟流水线来完成从上价值点与下价值点的对接。

无序到有序

2.从乱流到整流

什么叫做乱流？

在离岛式的车间里，任务都是由主管随机做出来的决定，都会出现见缝插针，发号施令，所以在这种情况之下，哪一台设备，哪一个人做什么，需要调配什么资源都是由主管决定，设备、人、资源之间除了主管知道，其它人不知道，其它人也不知道需要什么时候完成，做好了交给谁等信息，这个现象叫做乱流。

乱流到整流

3.从迂回到直接传递

什么叫迂回？

在孤岛式的部门中，信息的传递往往由管理者来指派来统筹，并不是上家与下家的对接，也就是不是以当事人与当事人对接，而是由其它人或其它部门或某些多余的环节参与了进来，产生了这个过程就叫做迂回。

再举一个管理层的迂回：

要想实现直传，首先要打破回路管理的思维，而打破回路管理的关键在于管理者能站在更高点能看到这种迂回的问题，打破企业部门之间，距离上的隔断，组织上的孤岛，思想上的间隔。只要放手让上下两个价值点的人员实际信息的直接传递，物流的直接传递，才能消除迂回的浪费，更重要是在这个过程中能提高许多人的因果视野，处理事务的能力。

对接中的难点与对策

1.技术面的：不可能控，也不稳定，主要是通过标准化实现一对一的对应关系。

2.制度面和人员面的：通俗来说制度就是游戏规则，能制定游对规划的人也是有权威的人，所以要想突破企业内制度面的因素就意味着要挑战权威。若当前制度已经存在了问题，阻碍了企业的发展，且企业高层已经有了变革的想法，等于有了一定的变革动因，做对接相对来说容易一些，同时变革者要具有因果视野，能拿捏好打破旧制度，建立新制度，完善新制度的力度，将制度面的阻力转化成变革的动力。然而现实中企业精益变革的最大阻力是人员面的阻力。

价值链断开的次级对策：对接的总结

在实施对接的策略中，先实现无序到有序、乱流到整流之后，才有办法实施迂回到直传。

对接的第一点就是流程跟资源的对接，第二点是上下家的对接。

无序到有序是从乱象对策来命名，把无序的状态用有序的方法来解决，无序到有序是用流程的标准化，资源的对接，来把规则制定出来。

迂回到直传是基于无序到有序的结果，直传就知道了两家的关系，明确了具体的对接窗口。

无序到有序的条件是怎么样去提炼那个一二三的前后顺序，实现价值点与价值点之间的对接关系。

再强调一次，由于无序，乱流，迂回等乱象，总结出来就是要提炼对接共识规则，遵守执行机制，各级管理人员就能从重复发号施令的无价值重复劳动的漩涡中解放出来，让管理回归简单高效，这个就是“对接”的意义。