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在获得天下的领导权以后，周武王向被尊为师尚父的姜子牙询问“藏之也简，行之也博”（《纲鉴易知录·周纪》）（这八个字可以说是最早的对于管理理论的评价标准）的治国之道。姜子牙这位有着传奇色彩的历史人物向周武王讲授了这样的治国之道：“敬胜怠则吉，怠胜敬则灭，义胜欲则从，欲胜义则凶”；“以仁得之，以仁守之，其量百世；以不仁得之，以仁守之，其量十世；以不仁得之，以不仁守之，必极其世。” (《纲鉴易知录·周纪》\宋·范祖禹《帝学·周武王》)什么意思呢?也就是说，作为管理者在处理国家事务的时候，如果恭敬、勤奋胜过懒惰、享乐是好现象；如果懒惰、享乐胜过敬业、勤奋则有亡国的危险。同样，如果处理政务以国家和民众的利益为出发点而不以个人的欲望为出发点，那么就会很顺利；如果以个人的利益而非国家和民众的利益为出发点，就得不到好结果。帝王的统治地位如果是靠仁政来获得并且能够通过实行仁政巩固，那么他的国家能够长治久安；如果他的地位是通过武力、靠霸道来获得的，但是他能靠实行仁政来维护，那么他的国家统治可以保持十世；如果一个帝王的地位是靠暴力获得的又是靠凶残和暴力来统治，那么他的国家可能连一世也维持不了，很快就会灭亡。这个预言通过公元前221年建立的秦王朝的命运得到了验证。比强者更强
周武王得到了这些教诲之后非常重视，因此就把由这几句话想到的一系列的感想都做成铭文，刻在坐席上、桌子上、镜子上、洗脸的盆子上，柱子上、腰带上，甚至连平时的鞋子、酒具、窗上都刻了这种铭言，时时警告自己。据记载，他在坐席的前左端刻的是“安乐毕敬”，是说居于安乐行为必须恭敬、不可傲慢待人。右面刻的是“一反一侧亦不可忘”，也就是对先哲先王的教诲即使是在翻身时也不要忘记。席子的后端刻的是“所鉴不远，事迩而所化”，意思是能借鉴的亡国之事并不很久远，常常用它来对照自己的行为。镜子上刻的是“见尔前，虑尔后”，意思是看到眼前的事要想到身后的事。沐浴的盆子上刻的是“与其溺于人也宁溺于渊，溺于渊犹可游也，溺于人不可救也”。在衣带上刻的是“慎戒必恭，恭则寿”，意思是做人办事一定要小心谨慎，要恭恭敬敬，这样就能长久。剑上刻的是“带之以为服，动必行德，行德则兴，倍德则崩。”( 以上引文出自宋·范祖禹《帝学·周武王》)
第二个接受周武王咨询的是箕子，他曾是商的太师，给周武王提供了具体的规范性的治国方法，这篇“咨询报告”后来被收录入《尚书》，名字叫做《洪范》。这是一篇涉及领导素质、管理原则和方法的文章，主要内容是明五行，用五事，行八政，建皇极，立三德五福。
综合了姜子牙和箕子的咨询，周武王从此肩负起治理天下的重任。后来，周武王把姜子牙封在齐国，同时把箕子封在了朝鲜（我们同朝鲜的渊源早在周代就开始了）。
另一件事情发生在公元2000年，这离武王伐纣已经过去了3500年。人们正在经历电脑时代，第一讲管理与管理者这个时代的骄子是比尔·盖茨。他一手创建了微软公司，向世界出售电脑的操作系统以及与之相配套的系列软件。可以说这些软件是电脑的灵魂。这项事业加速了人类前进的步伐。今天我们已经无法想像没有电脑世界会变成什么样子——科学家无法研究，超市无法营业，电话无法接通，甚至连我们自己写的文章也无法打印出来。把微软公司称为“微软帝国”毫不夸张。它正以对大家都有意义的方式完成着某种统治，并且自身的组织也朝着巨型的规模发展。如何管理好这个庞大的公司?即使是超高智商的比尔·盖茨也深知其难度。于是他请来了鲍尔默，一位擅长管理但不懂电脑软件的人。盖茨请鲍尔默并不像周武王请来姜子牙和箕子那样是为了做咨询，他请鲍尔默来担任公司总裁。鲍尔默成为世界上最有价值的雇员，据估计身价达到了120亿美元。
面对艰巨的管理工作周武王和比尔·盖茨都表现出了令人钦佩的自知与谦逊，但两个人选择的道路有所不同，前者是找咨询，后者干脆是找代理。但他们的共同之处是充分认识到管理的艰巨性和复杂性，依靠有这方面专长的专家来进行管理工作。从“洪范”的时代到“微软”的时代，3500多年过去了，但我们可以看到人类对管理的探索和追求从未改变。在这条探索的道路上，我们人类到底取得了什么样的收获又将如何前进呢?对管理学的学习将为我们展开一幅丰富而精彩的画卷……
第一讲管理与管理者管理与管理者（1）
管理是什么?这是所有进入管理领域的人面临的头一个问题。
从认识发展的规律来看，总是先有实践才有认识。概念包括内涵和外延两个部分，一般来说，我们总是先认识外延，然后在经验感受的基础上，进行抽象思维，按照一定的逻辑，才能确定其内涵，管理学也不例外。人类进行了大量的实践，然后才从一系列的活动中逐渐发现了管理的内涵，明确了管理到底是什么。
管理是存在于组织当中的，所以，要明确管理的内涵，必须首先明确组织的概念。
组织是两个以上的人组成的具有特定目标，拥有一定资源，并保持某种权责结构的群体。组织有以下特点：一是有一定的目标；二是拥有资源，主要是人、财、物、信息、时间；三是组织总是保持一定的责权结构，结构决定了组织中的人处于什么位置、谁该做什么、谁有什么权力、要承担什么责任；四是组织内部的成员之间存在互动，组织与外部环境之间也存在互动。这个相互影响和交换各种资源的过程贯穿于组织的整个发展当中，一旦这种互动停止，组织自身就会走向衰亡。
明确了组织的含义，管理的含义也就比较好理解了。第一讲管理与管理者管理概念
管理是组织为了实现一定的目标而进行的计划、组织、领导、控制等一系列的活动过程。
管理的特征主要有以下六点：
1人本性
每个学科都有自己要解决的主要矛盾，管理要解决的主要矛盾就是人和人之间的矛盾，因为组织是由人构成的，组织目标的达到离不开人的活动。一个组织要实现自身的目标，首先需要目标上的一致，确保成员为了共同的目标努力；同时需要行为上的一致，每个人都按照一定的方式和规则而不是任意地行为。达到这两点，组织就能发展；如果无法达到，组织就会陷于停滞。管理过程中其他的矛盾都会通过人和人之间的矛盾表现出来。
2附着性
管理是不能脱离组织而独立存在的。没有独立于组织之外的管理。我们所研究的管理就包含在组织大量的日常活动中。
3广泛性
管理的实践是广泛的，它已渗透到生产、生活的各个领域之内，同时管理原理的适用性也是广泛的，可以指导各个领域的实践。
4间接性
管理不是直接地为实现目标而从事一项作业活动，而是调动资源、推动各方去协同地进行一系列的作业活动，从而达成组织目标。
5实践性
管理的一切原则和方法都是建立在实践基础上的，管理需要成为行动才能实现目标。
6科学性
管理有规律可循，它有自身固有的原理、技术和方法。通过对这些原理、技术和方法的学习，可以大大提高实践水平。第一节管理者能力
能力是个体完成某一活动所必备的心理特征的总和。
能力分为一般能力、特殊能力和创造力。一般能力就是我们所说的智力，是人在认知过程中表现出的基础能力，包括感知力、记忆力、表达力、理解力、想像力、思维力。特殊能力是从事某一个具体活动所具备的能力。创造力是指个体产生创新思维的能力。
能力作为一种心理品质的特性：（1）面向实践的特性，没有脱离“做事”的能力，能力是具体的；（2）习得性，能力是可以通过学习锻炼而培养出来的；（3）能力的层次结构性；（4）能力的内部相关性，一般能力、特殊能力、创造力之间存在联系、互相促进。
能力的具体内在结构如图11所示。
图11能力的结构需要指出的是，知识、经验的积累可以提高人的能力，但是知识、经验本身不是能力。能力是一种实践力，知识和经验都是实践的结果而不是实践本身。
第一讲管理与管理者
在开始管理者能力的话题之前，首先介绍一个现象——“电影院效应”。假如在一个座位按传统方式安排的电影院里，大家都在看电影，这个过程中有一个人要去洗手间，如果这个人是坐在靠边的位置，他只要站起来悄悄离开就可以了，但如果这个人是坐在中间的位置，他站起来往外走，则他旁边的人就要给他让路，整排的人都要站起来。我们可以看到，同样的一个人做同样的事，影响的人和引发的场面却是如此不一样，这并不是因为他自身的影响力或素质发生了变化，只不过是因为他所处的位置不同。正是因为位置不同，所以他做同一件事所影响的范围和场面就发生了完全不同的变化。这个现象在我们的社会生活中普遍存在。有些人能够把事情做得引人瞩目、风光无限，并不是由于他的能力有什么不同，只是因为他所处的位置不一样。很多时候，人们会把一个人的表现归因于他有特殊的能力、超常的素质，这就是位置特殊性造成的“能力光环”。清楚地认识了这个现象以后，我们每一个人都应该树立自信心，要能够透视能力光环，破除迷信，坚信通过学习，特别是通过扎实的基础比强者更强知识学习和规范的专业知识学习，加上一定的磨炼，我们也能够担当起重任。
作为一名管理者，必备的素质到底包含什么，应该如何去训练呢?这方面已经有很多的研究，最著名的研究包括1973年明茨伯格做的研究和1982科特的研究。
学者亨利·明茨伯格是管理学领域非常有影响的人物，1973年他提出一种新的观点，认为管理的世界并不是井然有序的，特别是高级经理的世界，它是一个充满短暂接触的和互不连接的网络状的世界。高级经理所做的事情是反应而不是创造，他所做的很多事是被动的，而不是自己去创造出来的，高级经理很多时候是在回答而不是在“做”。他需要处理的是一些分裂的任务而不是完整的任务。按照这种说法，高级经理倾向于采取行动而不是坐在椅子上去深思熟虑。所做的主要是通过电话进行一些正式的或非正式的会晤，用口头的形式进行沟通，很多时候要解决当务之急，处理一些特定的具体的任务，而且要解决的问题所涉及的人和外部环境都处在不断变化当中。
对于明茨伯格来说，管理的工作包含许多不同的但相互关联的职责，这些职责围绕着需要。明茨伯格对高级经理的描述的一个不足之处在于计划、深思熟虑、确定方向这类被称作概念技能的东西没有得到凸显。但在竞争日益激烈、环境日趋复杂、作用范围日益广阔的今天，这种概念技能确实变得十分重要了。所以，作为补充，1984年时，明茨伯格提出管理工作有一部分属于思想的工作，而且研究人员已经发现，管理者们在做计划方面所用的时间和资源越来越多了。
到了1982年，哈佛的科特教授对管理者做了进一步的研究。他说明当职业从外部看处于混乱时，它内部也还是需要计划的，而且有时很多松散的目标是通过制定日程表来完成的。科特进一步研究了管理者的行为特征。总经理们到底都在干什么事情呢?科特历时5年对全美9个不同企业集团的15位经理做了持续研究，发现他们所做的事主要是以下两类：
(1)研究和确定日程安排。
(2)寻找、建立和维护关系网。
他们所做的工作主要都围绕在这两个事件上，像一个混乱的行星系在围绕双子星座旋转。抽象一点说，就是在解决两个问题：第一是“你要干什么?”第二是“你要依靠哪些人?”围绕这两个核心，总经理们有12种典型的行为：
（1）大部分时间用于与人交往；
（2）交往的对象有上级、下级、同级、客户，还有其他很多人；
（3）谈话话题十分广泛；
（4）交谈中总经理们提了很多问题；
（5）很少在交谈中做重大决定；
（6）谈话包含着打趣玩笑和其他无关内容；
（7）偶遇而交谈占很大比重；
（8）在这些谈话中基本上不做任何命令，保持相对平等；
（9）总是希望通过谈话影响对方；
（10）安排交谈上的被动性；
（11）在简短不连贯的谈话上花费更多时间；
（12）总经理的工作时间均很长。
科特的研究进一步揭示了管理者行为中某些相同的、抽象的、共通的一些规律。
1998年，美国学者保罗·戴蒂和莫里哀·安德森进行了更深入的研究，他们把观察的结论和调查的结果综合在一起，认为管理者主要在3个领域进行活动，他们的职责有3个关键方面：
第一是确立。它的含义就是确定个人和企业当前的位置，彻底地全面考虑选择的方向和前进的道路。一般内容包括：检查个人在运营中的环境，工作的要求和限制，了解企业和个人，确定方向，制定目标。寻找目标。
第二是提供条件。它的含义是使个人和企业得到发展必备的东西，决定需要什么帮助和资源，开发一种活动框架和方案，以实现更好的目标。它的一般内容包括：建立网络接触和交换信息，分配企业资源使企业的计划尽可能得到满足，发展企业的结构和文化。
第三个是制定条令。它的含义就是采取行动，维持企业当前的发展。它的一般内容包括：保持工作的程序，维护一个良好的班子，在重大问题上做出决策使企业向前发展，制定各种规范、流程和框架。
最近的一些研究表明，高级管理者们的日程是充满了干扰的，他们80%的时间不得不花在个别交谈和处理信息上，而且看来经常处于他们要对下一步的任何情况做出反应的状态。不过，经理对于活动还是有选择的，他们更加集中于那些至关重要的问题上，所以一个管理者总要面临着“维持和发展”的双重任务。正如1992年卡隆哥和米斯拉所指出的那样，管理一家企业包含着对环境的稳定和对变化的特征做出适应性的反应，然而危险在于可能一个管理者过多地致力于维持现状，这时就会出现忽视发展或不利于发展的状况。
第一讲管理与管理者管理与管理者（2）
（一）角色
角色的概念是亨利·明茨伯格提出的，后来他关于管理者的研究被广泛地应用，明茨伯格把管理者分成3大类：
1人际角色
它直接来自正式的权力基础，管理者在处理组织成员和其他利益相关者关系时，他们就扮演着人际角色。这种角色包含3种：代表人角色、领导者角色、联络者角色。作为所在企业的最高职权者，管理者须行使某种象征性的职能，代表企业出席某种公开场合。由于管理者对企业成败负有重要责任，所以他必须扮演领导者角色，通过时刻提醒，带领大家朝着目标前进并且矫正每个人的方向，确保组织目标的实现。最后管理者还扮演着联络者角色，他是内部成员沟通和组织内部与外部沟通的桥梁，所以这就要求管理者在企业外部建立一个良好的关系网，在企业内部能协调上下左右的关系，特别是通过与基层建立良好的联系，确保企业内部信息渠道的高效畅通。
2信息角色
管理者既是信息传递中心，也是其他亚单位信息传递的渠道，整个组织依赖于管理结构和管理者进行必要的内外信息沟通。信息角色有3种：（1）监督者。管理者持续地收集组织内、外部变化信息来监督组织的过程，识别机会和威胁，调整方向、方式和途径。（2）传播者。在作为传播者角色时，管理者将获取的大量信息分配出去，传递给各部门和单位，确保他们能有效完成工作。有时这种传播是面向每一个组织成员的，这时就要采取公开的方法；有时它的传播对象是特定的，就要采取很多限制条件，比如限定范围和层次，采取特定编码，规定方向等。（3）发言人。管理者必须把某些信息传递给组织以外的单位和个人，例如必须向政府提供相关信息，必须向消费者说明产品的品质和保证，向利益相关者报告企业进展情况，受到舆论的监督等。
3决策角色
管理者通过处理信息得出结论，然后以此作为依据决定组织的方向。决策角色有4种：（1）企业家角色。对所发现的机会进行投资，利用这种机会取得相应的收益。（2）对抗者角色。管理过程中总会遇到各种冲突和矛盾，管理者必须解决好这些矛盾，平衡好各方面利益关系，协调部门、员工间的各种争端，保证组织沿着正常轨道运转。（3）资源分配者角色。组织的五大资源用在哪里?用多少都是需要管理者来分配的。（4）谈判者。正像以科特为代表的一系列研究者发现的那样，管理者在每天会见人和与之进行谈判方面消耗了大量时间和精力，这些人有企业内部员工，也有作为利益相关者的团体、工会、股东，也有整个产业链上游的供应商、批发商，还有新闻记者，等等。他们随时会出现在管理者的办公桌前和他讨论各种问题，每次谈论都是一种谈判，只不过有时随意有时正式。
（二）技能
根据卡茨在1974年的研究，管理者要具备3种主要的技能以确保管理的实现，它们是：（1）专业技能。它对于基层管理非常重要，对于中层管理比较重要，对于高层管理就不太重要。（2）人际技能。它包括对下属的领导能力、协调能力，管理者必须能够掌握它，运用人际技能平衡各方利益关系、协调矛盾，使企业朝一个方向发展，它对于各层管理者都非常重要。（3）概念技能。它是把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。具有概念技能的管理者通常把组织看成一个整体，了解组织内部的相互关系，能把握单位之间、个人之间、单位与个人之间的关系，了解组织行动的过程和结果，能识别问题，发现机遇和威胁，选定方案进行决策，它对高层管理最为重要，对中层管理比较重要，对基层管理就不太重要。
新的变化使我们认识到随着企业规模的扩大、环境的不确定性的增加以及活动范围的扩大，管理工作对技能的要求发生了一些变化。首先是社会技能，也就是与人打交道的技能，变得越来越重要了。同时，急需要领袖技能。一般都认为社会技能总括性地包含领袖技能，但实际上随着情况的发展变化，领袖技能已经越来越成为一种独立性的技能。领袖技能实际上包含两个方面：一方面就是传播理想、信念和价值观的能力；另一方面包含的就是影响他人，使他人前进的能力。这两方面是领袖技能的核心(见图12)。
图12管理者的技能
根据前面提到的明茨伯格、科特以及后来的保罗·戴蒂和莫里哀·安德森的研究，管理者的个性因素包括能力、性格、气质都是有一定的共通性的，这些共通性决定了他们能够取得个人事业的成功，能够在管理领域取得成就。在个性心理方面，主要是性格和蔼、乐观、情绪稳定，善于与人交往，适应性强，同时拥有一般以上的智力，善于分析，直觉比较强，有想像力；在个性倾向方面，主要就是有成就感，有雄心或者说有野心，倡导积极的价值观，喜欢自己的工作（见图13）。个性个性心理性格和蔼、乐观、情绪稳定、善于与人交往、适应性强
一般以上智力、善于分析、直觉强、有想像力
个性倾向有成就感、有雄心(野心)、倡导积极的价值
观、喜欢自己的工作图13管理者的个性因素为了精确研究能力的具体内容，在1993年～1994年的时候，学者们对能力做了进一步的研究和调查，根据能力的重要性做了排序，一共确定了10种能力，按照调查得出的重要性，依次是：行动能力、影响能力、组织能力、发展能力、认识能力、成熟能力、凝聚能力、洞察能力、应付外部能力和领导能力。
我们可以看到排前三位的是行动能力、影响能力和组织能力，这三个能力是最最重要的。实际上不同的学者会有不同的观点，而且我们每个人在实践中也会形成自己的观点。
需要注意的是，最重要的问题并不是单一品质的培养，对于成功的管理，更为重要的是能力之间的组合和稳定性。就好比一个壮观的大厦，它是由一些普通的砖块、水泥等基本的建筑材料盖成的，这些材料的组合方式和存在状态对大厦起着决定作用。
总体上看，社会技能正变得越来越重要，主要包括5大能力：形象塑造能力、语言表达能力、体验感受能力、自我调整能力和情感沟通能力。这些能力需要前面我们提到的更为一般的能力的支持。例如情感沟通能力，它在智力方面需要表达能力、理解能力、想像能力和思维能力。同时它还需要一定的情感和意志来支撑。也就是说，认知、情感和意志这几个过程相互结合才能构造出情感沟通能力，任何时候都要清醒地认识到，仅有智慧和经验是不够的，必须还要有情感和意志。伟大的事业总饱含着创造者的情感和意志。社会技能可以从身边的小事情、眼前的实践开始来进行锻炼。管理作为一门科学，它是深入到日常生活的每一个方面的。所以，它最大的独特性在于它的实验不是发生于实验室内的，不像物理和化学要准备必要的条件，在专门的实验室里开始。管理学的实验和创造可以从身边的事做起，随时随地就可以开始。一个人完全可以通过观察自己的生活、研究自己的行为来提高管理素养。
第二讲权力引例：《西游记》中的权力
西游记中的权力《西游记》是中国古代四大名著之一，是我们大家都很熟悉的一部书，作者是吴承恩。《西游记》讲的是唐三藏西天取经的故事，在三藏离开长安的时候，唐太宗李世民想给他派护送部队，被他谢绝了，最后离开长安的时候是两个仆人和一匹普通的马。佛祖想到的是给三藏安排三个徒弟和一匹神马，于是一路上在五行山收了孙悟空，鹰愁涧收了小白龙，高老庄收了猪八戒，流沙河又收了沙和尚，取经的团队终于建立起来了。为什么要建立这个团队呢，原因很简单，唐三藏人单力孤、需要帮手，这就是组织建立的最初原因——协作以集中更大的力量达到目标。团队建立以后，三个徒弟，有开路的，有牵马的，有挑行李的；有大师兄、二师弟，还有三师弟，这样确定了权力结构和分工，有了这种权力结构和分工，组织才能朝着既定目标前进。西天取经实际上是一次外交上的胜利，每次遇到妖魔鬼怪的时候都需要孙悟空上天、入地、下海去请神仙搬救兵，这就是管理中的一个重要规律——到组织外比强者更强部去寻求资源，外交能力的强大可以弥补自身的不足。孙悟空能力非常大，但是要受制于师傅，因为三藏是如来大弟子转世，这是他的身份；是个修行的好人，这是他的道德基础；受到唐王李世民的委托，有正式的授权；是如来钦定了的，这是获得的外部支持；同时唐僧还有一个法宝，就是他会念紧箍咒，孙悟空不听话的时候他可以念紧箍咒，这就是强制力。从这种身份、道德、授权、外部支持和强制力当中，我们可以看到权力的最初来源。从引导案例中我们可以看到，个体的渺小和协作发展的愿望是一个组织建立的起点。正因为人们的这种愿望组织才可以建立。但是简单地把一些人汇聚到一起，只是形成一个人群，是人员量的增加，还不能完全形成一个组织，要从人群到组织不仅是量的增加还是一个质的飞跃。这次质的飞跃需要组织建立一个共同发展的目标，形成权力结构。这种权力结构是一种稳定的内在结构，包括制度、部门的设置、人员的分工、资源的配置方式等等。总体来讲，管理的逻辑发展是这样进行的：第一，在生产生活中因个人力量的单薄而有了协作的愿望，从个体到组织的形成就是在这种愿望的支撑下完成的，这个阶段需要解决做什么和需要谁的问题。第二，建立一个人群以后，如何让这些人为了共同的目标努力，这是一个关键问题。为了解决这个问题，就需要着手于目标、结构、权力方面的事情了。这是一个听谁的和怎么去做的问题。第三，一旦某个组织开始运转，朝着目标前进，这时候就需要评价激励，确保组织者的效能和效率。这时候需要解决的问题主要是怎样进行控制、贡献者怎样评价和回报的问题。在形成组织的过程中当组织成员意见不一致的情况下，到底听谁的，这个问题解决不好，组织就会陷于混乱，管理就无从谈起，所以说组织是管理的基础，权力是管理的原动力。
第二讲权力权力（1）
一、权力的概念和性质
权力是指按照自我的意愿要求别人服从的能力。主要是用于决定组织内部的资源分配和决定组织成员的行动。
权力具有向心性和二重性的特点。
权力的向心性是指权力总是趋向一个稳定的中心。也就是说在一个组织当中权力不是平均分配的，而是掌握在部分核心成员手里的；而在这个核心权力团队的内部，也不是平均分配的，总是有一个人作为核心来做决断、主持大局。这种不均衡会带来组织的稳定，否则就会引起组织内部的动荡。在组织发展的过程中，一直存在着民主与集权的平衡问题。把权力完全放下去，下级就会各自为政，只考虑局部不考虑整体，组织的效率就会降低；权力完全集中起来，决策的速度快了，力量更集中了，但是不能调动下级的积极性，而且没有了集体智慧的支持，决策容易出现偏差。这个问题是权力分配时的一个基本问题。它是权力向心性的具体表现。
第二讲权力所谓权力的二重性是指同时存在着非正式权力和正式权力，并且这两种权力是处在相互转换之中的。我们在组织中经常会看到这样的情况，同样是一个职位的中层干部，资历深的总是比资历浅的做事情更顺利，活动能力更强。这个问题告诉我们在组织之内某些权力并不是由制度和职权来确定的。它是由影响力和与周围人群的认同来确定的。一旦别人认同，权力也就确定了。组织内存在非正式权力与正式权力的转换。这种转换中，个人的魅力、影响力、知识和文化起着重要作用，而且这种转换也是权力艺术的核心(见图21)。
图21权力的二重性可以通过一个例子来说明权力二重性。假如一个领导者刚到达一个新的部门，在这个新的部门里，他要求所有的员工在午餐时不要吃葱和蒜，这种要求被员工理解是为了避免口腔发出异味，会影响正常的办公。对这个要求的执行也就变成了午餐后刷牙和吃口香糖。所以员工总是通过对权力要求背后的合法性来认同权力。而且，他们对权力要求也并不是按它的表层意思去执行的，而是按照对它合法性的理解来执行的。每一个权力要求的执行者总是试图寻找这种要求背后的合法性，并且按合法性去执行。所以这种不要吃葱蒜的权力要求最后被所有员工转化为午餐之后使口气清新的行为。那么，很显然，由于长期磨合，一个资深的领导者他的很多行为都是可以被下属理解的，也就是说他发出的权力要求背后的合法性是被广泛接受的。这时候他的活动的自由度就会很大，很多看似不正式甚至出格的要求都会被下属实施。因为他们可以理解背后的合法性。但是一个资历很浅的领导者就无法做到这点。因为他和员工之间还没有建立这种关于合法性的理解和默契，员工无法通过他的语言很快地认识到背后合法性的所在。所以他活动的自由度就小。他每次都要用非常制度化、规范化的方式去要求员工做什么和不做什么。他的一切模糊的行为往往由于下属不理解而遭到潜在的甚至表面的抵制。不过随着时间的推移，大家逐渐对他的行为有了一定的了解，在这种情况下，对他行为的合法性就有了进一步的统一认识。一旦有了这种认识，那么这个领导者的一切权力行为就会被下属支持。所以实际上由制度产生的权力作为内核，它的周围包裹了由非正式权力产生的影响力。而且这种影响力是以一种默契、认同和契约的形式存在的。非正式权力的广泛存在一方面辅助了正式权力，起了补充作用；另一方面也会逐步转化为正式权力，扩大正式权力的范围。而正式权力的存在，一方面对非正式权力起着解释和支持的作用；另一方面，正式权力里的强制权和报酬权也对非正式权力起着保障和引导的作用。
第二讲权力权力（2）
支撑权力的基本要素主要有6个方面。
支撑权力的第一个要素是强制力。也就是通常所说的暴力。暴力是支撑权力的第一个重要因素，它具体包括两方面内容：(1)制度的支持；(2)存在一个强制的组织。我们通过例子来说明这一点。例如，经过政府批准，某地一座大桥的建设管理者可以向过路人员收取5元的费用，一旦有了合法性的支持，这种收费就成为了桥梁管理者的权力。但是这种权力要真正发挥作用就需要一系列的保障措施。所以制度会进一步规定：对不交费者给予罚款，甚至给予吊销驾照的处罚。这种处罚的制定是强制力在制度中的体现，有了它的支持，这个制度就有了广泛实施的基础，但这还不够。因为只有制度而没有执行制度的组织是不行的，所以强制力要求制度之外还要有一个强制组织。国家的强制组织就是军队、法庭、警察等。而例子中的强制组织就是政府规定的交通管理部门等有刑事处罚权的部门。一旦有了这个组织，那么强制制度本身就会得到落实，有人触犯时就会由组织出面对他进行处罚，这时整个强制就会变得很有威慑力。
支撑权力的第二个要素是权力者手中掌握的资源，特别是关键的资源。每一个组织的发展中都会有一些关键的资源，这种资源就会成为掌握者权力的支撑要素。比如某企业在发展中迫切需要一笔贷款，而这笔贷款必须由企业中的一个人靠其自身影响力来完成。这时，这个人就容易在企业中建立自己的权力，因为这种关键资源别人争取不到，尽管这个人可能是个人微言轻、职位不高的小职员，但当他拥有这种关键资源时他就有了权力基础。需要补充说的一点是，这种关键性资源有暂时性的，有延续性的，比如说贷款就是有时间段的，一旦贷款结束，权力支撑要素就消失了。相应地，那个人的权力行为就不再会被别人认同，他的整个地位及影响力就会发生突变，这种突变无论是对个人还是对集体都是造成不稳定的原因。而对于那种延续性的、持续存在的关键性资源，一旦拥有，在组织中就会享有越来越大的权力，组织甚至会授予正式的权力，将拥有者纳入权力核心中。
支撑权力的第三个要素是知识和特殊的技能。可以举一个简单的例子，在一个远行的探险队中，有一位有过类似探险的知识和经历，那么当这个探险队前进中遇到困难时，即使这个人不是官方认同的领导，只是一个普通的成员，凭借他个人的特殊技能和知识，也会拥有左右探险队行为的权力。他的特殊的技能和知识在被组织需要的场合下，顺理成章地成为强大的权力支撑，这时他就会在组织内拥有一系列的权力。
支撑权力的第四个要素就是个人魅力和影响力。个人魅力一方面可以是理想、信念、价值观，另一方面也可能是某种出色的个性，比如勇气、坚韧、果敢、善良等等。有了这种个人魅力就可以得到组织成员的广泛支持。影响力不仅仅建立于个人魅力的基础上，还建立于所取得的成绩，建立于别人对你的知识和一系列权力要素的认同。影响力能帮助所有者建立广泛的非正式权力。
支撑权力的第五个要素是外部的支持。外部支持实际是一把双刃剑，它一方面可以给组织带来很多资源，另一方面也有可能给组织带来很多矛盾。当外部支持的对象不是组织内部自生的权力核心的时候，组织当中就会发生冲突。
支撑权力的第六个要素就是机遇。机遇也很重要，在一些适当的场合和适当的形势下，有的人得以表现自己的能力，展示自己的魅力，使用自己的某些资源，在这种情况下，这个人就会拥有权力。机遇是各种内外部的条件结合在一起所形成的一种形势，这种形势会给一些人提供舞台。所以机遇对于一个人走向权力核心也是很重要的。
第三讲决策引例：商业天才戴尔的抉择
商业天才戴尔的抉择据说美国的企业流行这样一个说法，年轻单身的女性千万不要到戴尔的公司去就职。为什么呢?是因为公司的总裁戴尔先生太有魅力了，他那么年轻，那么聪明，那么富有而且很帅，一旦认识戴尔以后，就再也找不到比他更优秀的男人了，这就会影响女性的婚姻，还会影响她以后的生活。
这当然是一个笑话，但是从侧面说明戴尔是一个极具有个人魅力的人。
1983年，那时候的戴尔还只有18岁，刚刚上大一，他就面临了自己人生中的一个重大抉择，就是留在学校还是离开，因为在高中时代，戴尔就开始了经商，在高中毕业的时候，他已经拿自己赚的钱买了一辆奔驰。上大一的时候，他继续经营电脑，他的宿舍里堆满了电脑，门口贴着各种各样推销的广告，所以不仅校方，就是同宿舍的都对他提出了意见。校方要求他做出选择，要么留在学校里读书，把宿舍的电脑都清理掉；要么结束学业自己到外面去开店。
比强者更强戴尔人生的第一次重大选择的结果是什么呢？他最后选择了离开，离开大学，开始了实现自己梦想的计划。在他还在高中的时候，他曾经说自己的梦想是超过IBM。离开学校以后，戴尔面临着新的选择，那个选择就是，到底以什么方式来卖自己的电脑呢？是和其他公司一样呢，还是选择一个新的方案呢？经过一番慎重思考，戴尔又做出一个新的选择，那就是自己组装，然后采取电话直销的方式来卖电脑。这个选择非同小可，它造就了一个神话。
1988年，戴尔公司上市，他本人成为23岁的千万富翁，资产1 800万美元。公司的业绩持续增长，但是随后就出现了管理危机，戴尔面临着一个新的问题，就是如何跨越增长极限来实现公司经营的发展。戴尔果断地请来了管理专家担任公司的领导职务，自己放弃了一部分管理公司的权力，从而帮助公司顺利地度过了危机。他的这次选择又取得了满意的效果。1995年的时候，30岁的戴尔面临的困惑是业界专家对戴尔公司的置疑，因为戴尔一直是搞直销，直销跨越了零售商，这会不会损失兴旺起来的家用电脑市场呢？戴尔又一次用他的坚持表现出他特有的商业头脑和洞察力，他坚持认为直销的方式一定能取得完美效果。到1996年的时候，戴尔公司的收入已经达到了55亿美元。在人们的惊讶和赞叹声中，戴尔并没有止步，直销网站的建立使公司在1997年的收入达到77亿美元。1998年时候，超过100亿美元。年轻的戴尔用自己敏锐的眼光和出色的应变能力创造了一个戴尔神话。有人说，人生的过程实际上就是一个选择的过程，我们每前进一步都面临着选择，每一次选择，我们都有所收获也要付出代价，但是无法逃避的事实是每个人都必须要做出选择……从引导案例中，我们可以看出，年轻的戴尔在他的成长历程中，做了一系列的重大选择，而且这一系列的重大选择造就了一个商业神话。这些选择用管理的术语讲就是决策。
什么是决策呢，简单地说决策就是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
决策有以下四个特点:
决策的第一个特点是决策的渗透性。表现在两个方面：(1)决策渗透于一切管理的过程中，无论是做计划、组织、领导、控制，还是管人、管钱、管物，都要涉及决策，所以从这一点来说，学者西蒙说管理就是决策，他这句话体现了管理的本质。做管理工作，每前进一步，都面临着选择，朝哪个方向前进，有什么样的资源配置，采取什么样的渠道、手段，采取什么样的激励和控制原则，如何来获取信息，怎样进行反馈，所有这些问题无一不是要靠决策来决定。可以说，如果没有决策的话，那么管理就无法进行下去。（2）决策的渗透性还表现在所有的管理层次都包含着决策。或许有人说，决策就是领导的事情，基层的管理者不会有决策，实际上这种说法是片面的。确实，高层领导有决策，那是大的决策，高层领导做高层的决策。基层的班组长也有基层的决策，而工人自己有他自己的决策。即使栽一棵树，也要考虑树坑挖得快一点还是慢一点，是挖得深一点还是挖得浅一点，是速度服从质量还是在基本合格的条件下提高速度。在这些非常具体的实际操作中，都包含着决策。所以我们说，决策在管理的每一个层次中都有，只不过有大决策和小决策、重要决策和非重要决策之分。不能单纯地认为，只有高层有决策而低层没有决策。
决策的第二个特点是它的选择性。就是每次决策的时候，都要在几个方案中选择一个，假如只有一个方案的话就不叫决策了，只要按此方案去执行就可以了。决策就是要出方案，有一个选择的过程，而且是每个方案都包含着一定的风险，每个方案的结果都有不确定性。
决策的第三个特点是决策的层次性。在一个层级的组织当中，上级的方案是本级的目标，而本级的方案是下级的目标。举一个例子，上级的目标是我们今年要增加报纸的发行量5万份，分到本级呢，如果是广告部门，那么就要求为上级的方案提供支撑和配套，既然上级要求今年新增5万份报纸，广告部门考虑之后决定增加10个大的广告项目。于是上级的方案派生了本级的决策；而本级广告部既然要增加10个大的广告项目，就给下边的3个业务组分一分任务，他们也订出一个目标，于是本级的方案又拉动了下级的目标。
决策的第四个特点是决策的二元性。决策都包含着目标和方案两个方面，这里所说的目标是指一个决策中要达到什么样的目的；方案是指要达到目标所采取的方式和手段。任何决策都包含这两部分，缺少任何一部分，决策就不会完整。目标又分为外生目标（就是上级要达到的目标）、内生目标（本级自己决定要达到的目标）。如果有一家邮电企业，省公司制定的目标是今年全省要新增收支差额1亿元，分到你这个企业的是3 000万元，这就是外生目标。而作为企业自己来讲，今年除了发展这个以外，还要加强管理，要改善职工生活，要盖家属住宅楼，这些可以根据自己的情况来定，这些就是内生目标。外生目标和内生目标结合起来就是这个企业的整体目标。为了实现这个整体目标，就要制定方案了，这个方案也可以分成两部分：一部分叫执行的方案，就是说要自己去做的；如果是下达的方案，就是这部分方案自己不做，更多的是要求下属分支机构去做的。通过以上分析可以看到，越是高层，内生的目标越多，同时要执行的方案也就越少。而越是基层，外生的目标就越多，而执行的方案也就越多(见图31)。第三讲决策目标外生目标内生目标方案执行方案下达方案
第三讲决策决策（1）
决策的二重性
（一）解决已知和未知的矛盾
决策有时间性的要求，有些决策必须在一定时间内做出，同时决策还要有信息量的要求，必须掌握一些信息，如关于外部环境的、关于自身资源的、关于机会和威胁的，然后才能做出决策。但是，获得信息需要时间，还需要一定的成本，而你的时间和成本在一定时间内是有限的。
所以决策的目标是决策时间、成本、信息量和决策者智慧的函数。时间充裕，成本承受力强，信息充分，决策者成熟，那么决策的目标就会定得高一些，质量好一些。但实际上，4个因素都是有限的，所以决策的目标自身也是有限的。当目标一定时，如果成本有限，时间有限，信息量也有限，那么对决策者自身的素质要求就会非常高。
决策的信息量一直是大家关注的一个要点。信息充分了，决策就能迅速完成，而且可靠性和可执行性都会很好。但是，现实中，信息是很难做到充分的。特别是在时间和成本的约束下，信息会变第三讲决策得很有限。针对这一情况，著名管理学家、诺贝尔奖获得者西蒙提出了决策的理性有限原则。就是每个决策者都要充分认识到自己所得到的信息是有限的，并且在这种有限的信息状态下要遵循理性有限原则来做出决策。
关于理性有限，有一个非常有趣的例子。假设现在我们去一个商场买裤子，商场特别大，摊位非常多，在挑选裤子的时候，不可能把每个摊位走完，只能在有限的时间内转有限的摊位，经过对比分析选择比较满意的，这就是理性有限。因为从一开始就能够认识到自己是不可能获得全部信息的，只能根据目前拥有的有限信息进行决策。这时候，如果买了一条裤子，尽管比较满意，但是心里一定会想，在商场的某个角落，或许会有更好的、更适合自己的更便宜的另外一条呢。这是一种“选择性遗憾”的情绪。如果能克服这种选择性遗憾的骚扰，那么，就可以拿着裤子离开了。如果不能克服，那么还会继续寻找，转更多的摊位，付出更多的时间和体力，不过最终还是无法逃避“选择性遗憾”，除非真的用上一个月的时间把整个商场的所有摊位转个遍。不过显然，用这么大的成本去寻找是没有必要的。所以在成本承受能力和选择性遗憾之间有一个平衡。买裤子的过程并非寻找最好的裤子，而是寻找成本承受力和选择性遗憾的平衡。这个现象在各种决策中都广泛地存在着。
造成选择性遗憾的关键因素是信息的有限性。我们无法得到充分完备的信息。既然信息是有限的，选择又是必须的，那么我们只有一条道路可走，就是尽量控制好信息的数量，尽量提高自身的决策水平。关于有限性的标准一直以来人们有各种各样的说法。第一种说法是三元素的说法，就是获得信息时至少需要最基础的三方面的信息，对信息进行三分处理，一旦三分处理结束，就开始决策。三分的标准包括：理性的、情感的、直觉的；天时的、地利的、人和的；外部的、内部的、内外结合的；本体的、认知的和过程的等等。另外，有人还强调数字7的作用，7是一个神奇的数字，可以作为有限性的上限。心理学认为，人所能进行的最大瞬时记忆单元长度就是7，可以7个一组记住数字，但如果超过7就不容易记住了。7是所能理解和掌控的最大限度数字，小于7的因素是能理解和掌控的，大于7的时候，这个复杂度就超过了理解的范围。为什么认定是7呢?有各种各样的说法，比如说，上帝在创造世界的时候，在比强者更强第7天休息，天上的北斗星有7颗，音乐有7个音符，玉皇大帝也只有7个女儿。在国外的作品里也有，比如，《白雪公主和7个小矮人》。所以，7是神秘有价值的数字。
这些有趣的说法都说明一个道理，我们考察因素、分析外部环境进行决策的时候一定要把获得信息量限制在一定范围之内，并且进行必要的有限分类。
当今的时代是一个信息时代，无论是信息获取的渠道、方式还是信息本身都非常发达，如果说过去我们的理性有限原则主要是针对信息量比较少，那么在现在的条件下，理性有限原则主要针对的是信息量太大，存在大量冗余信息的干扰。比如在因特网上任何一个中文搜索引擎中键入“管理”这个关键字，都能看到大量的有关网页，用一天的时间都看不完，但是有关这方面的决策要求你必须在一小时的时间里做出，这时候就需要进行选择了，必须用理性有限原则来指导行动，控制读取信息的范围，迅速做出相应的决策。
（二）解决可能与现实的矛盾
任何决策都是要确定一个目标，然后通过分配和利用一些资源实现目标。资源是有限的，管理者的能力是有限的，而且未来是不确定的，所以目标是不能自由地制定的。这时就要遵循另外一个决策原则——满意即是最好的原则。管理界有一句名言：“最好是好的敌人。”如果决策者一味贪大贪全、不顾条件地追求最佳，就会落入陷阱。从企业的案例中可以看到，即使一些一贯比较谨慎的知名企业也会落入这样的陷阱。
比如杭州的娃哈哈集团，在企业迅速发展、产品产销两旺的良好经营形势下，开始尝试向外扩张。该集团于1992年5月募集了236亿元的资金，在杭州闹市区购置了黄金地皮用于开发房地产，准备建设华东地区最大的美食城。但是由于从来没有实施过相关领域的操作，缺乏必要的知识和经验，整个工程建设拖延了6年，消耗了巨额资金，而且延误了集团上市良机，企业蒙受了巨大损失。所以做企业和做人是一样的，要把握核心的东西，从自身的资源和能力出发，不要贪心，要遵循满意即是最好的原则。同时，在前面我也提到了，管理的资源有五大类：人、才、物、信息和时间。其中，时间是最稀缺的资源，而且时间是单向的，是不可逆的，一旦失去就不可能再追回来了，所以在决策中要更多地考虑一下时间因素。在产业经济时代，是大鱼吃小鱼，规模大的吃规模小的；而在知识经济时代，是快鱼吃慢鱼。往往很多时候，决策的速度也非常重要，如果你抓住了速度，就抓住了成功的机遇。
（三）解决决策与执行的矛盾
一旦做出了一个决定，如何把决定变为现实呢？就需要通过授权、通过分配任务交给下属去执行。这个授权和分配任务的过程，实际上也是一个分配信任的过程，每个人对别人的信任都不是无限的，都有一定的范围，这就是信任的有限性。
任何人都是这样，比如你可以信任一个人在你口渴的时候把自己的水给你喝，但是在危难的情况下是否还会这样信任呢?假如只有一杯水，周围是沙漠，没有了水就会渴死，在这种情况下，你是否信任对方会把水交给你？如果仍可以相信他会把这杯水交给你，自己去冒生命危险，那么再把条件换一下：如果有人用枪威逼他，如果他把水给了你，那人就会伤害他和他的家人，这种情况下，他还会不会把这杯水交给你呢？
所以说任何信任都是有一定外在条件的，信任不是无限的，而是有限的。因此在授权和给下属分配任务的时候，只有信任是不够的，还要有其他的保证措施。解决决策和执行的矛盾，必须要遵循激励和控制相结合的原则，通过激励和控制的手段，突破信任有限性的瓶颈。好的管理是不能单凭感情和相互的信任来做事的，还要有一个规范的框架，有制度的支持，有一系列的保证措施。管理不能凭感情、靠感觉去做，必须要建立在稳定可靠的制度和结构的基础上。
第三讲决策决策（2）
根据决策的流程我们可以把决策分成两大类。第一种是刺激—反应模式。有这样一个故事，森林里的鹿妈妈正带着小鹿散步，忽然听到狗叫，于是她就带着小鹿使劲地跑。一边跑，小鹿一边问妈妈：“妈妈，我们比狗大，跑得比它快，环境比它熟，而且有鹿角防身，为什么要这么害怕它，要这么拼命地逃呢？”鹿妈妈说：“因为我从小就是听见狗叫就跑的啊。”支配鹿妈妈的就是刺激—反应模式，一旦有了刺激，没有迟疑马上做出回应。另外，在讲课的时候，教师喊学生的名字学生马上回答“到”，这也是一个刺激—反应模式。刺激—反应模式靠的就是习惯和直觉。与此相对应的另一种决策模式是踌躇—选择模式。就像我们在前面戴尔的案例里讲的，在每一步的选择中他都要踌躇，然后在好几个方案中进行选择，做出决定。支撑踌躇—选择模式的，一是确定的信息渠道和正式授权；二是有限信息基础上进行综合分析；三是做一些结构化的分析方法，进行一些集体的决策，展开讨论，并且采用数学的方法来进行决策。根据目标和方案的权威性，可以做出一个倒三角的决策模型，最顶层是外生目标，也就是来自上级的目标，其权威性最大(见图32)。
图32决策的倒三角模型
决策可以分为对抗性决策和非对抗性决策。对抗性决策是指那些存在竞争对手的决策，决策的大方向是不但要自身达到目标，而且要打击对手；非对抗性决策指那些没有竞争的决策，决策的方向不存在打击对手的内容。对抗性决策是商战的主要内容，比拼的是决策者的谋略和智慧。在竞争日趋激烈的今天，对抗性决策的技巧对于决策者来说是非常重要的。总体上讲，对抗性决策包含三个要素：决策环境、决策对手、决策信息。对抗性技巧也围绕着这三个方面：
(1)借助环境的变化。借助环境的变化需要决策者拥有敏锐的洞察力，能够见人所未见，想人所未想。如三国故事里的草船借箭，孔明利用江上的大雾佯攻曹营，曹兵因有雾不敢贸然出战，就用弓箭猛烈还击，于是草船上就接满了对方的箭支，借箭计谋获得成功。
(2)借助规则。这个规则一定是对抗双方所共同遵守的，至少是对对方有较大影响的。在诸侯纷争的局面下，聪明的曹操紧紧地握住了汉献帝这个大资源。他把很多想法就借助汉献帝的皇权以圣旨的形式下达。诸侯有不听号令者，就可以直接定为抗旨的罪进行讨伐，师出有名，名正言顺，无论打谁都不会背负道义上的谴责。
(3)改变信息迷惑对手。这个技巧的关键是保密和逼真。做得不真实就取得不了好效果，做得不保密就会被对手发现，前功尽弃。唐代名臣张巡在与安禄山的叛军作战中曾几次成功地使用了这个计策。敌将尹子奇带领十多万大军来攻，张巡只有不到一万人。危急之下，张巡镇定自若，传令士兵把弓箭秆一律换成草制的。草秆质量轻惯性小，射击范围缩小了。所以敌兵围城时离城很近也不害怕。张巡就约尹子奇阵前说话，尹受了草秆箭的麻痹，纵马向前，进入了正常弓箭射程也不知道，张巡就暗地命令手下大将取出悄悄保留的未经改造的弓箭，一箭射中对手要害。主帅重伤，敌人不战而退。
(4)利用对方的逻辑。《史记》中记载了孔子弟子子贡通过游说保全鲁国的故事。在齐国强大部队进攻鲁国的危机时刻，子贡四方游说，巧妙利用田成子、吴王、越王、晋侯各自不同的心理和不同的利益趋向，实施有效的说服，取得了存鲁、乱齐、亡吴、霸越、强晋的连环效应。
(5)利用对手个性弱点。每一个对手都会有自己的个性弱点，有针对性地加以利用会有很好的效果。家喻户晓的空城计就是孔明抓住了司马懿多疑的弱点才成功的。
(6)利用对手的误解。三十六计里有假道伐虢的故事。晋国用珍宝贿赂虞国，借道攻打虢国。虞国拿了珍宝，见虢国那边开战了，就真的以为晋国是一心要打虢国，所以任何防范也没有。晋军胜利班师的时候乘其不备一举灭掉了虞国。
(7)利用资源的不均衡。对抗的优势很多时候不一定是绝对的，只要形成相对优势就可以胜利。从整个全局看，可能对手强大，但是这并不排除在某一个局部可以形成相对的优势。这个技巧的关键在于保持资源配置的战略机动性，用机动性抓住机会形成局部优势，就可以打一个漂亮的歼灭战。
毫无疑问，决策是由人做出的，人在进行决策过程中，必然表现出一些心理特征，这些心理特征对人的决策有很大的影响。意志坚定的人可以独立做出决策，谨慎的人就需要一个可靠的决策流程；胆大的人可以做出一个冒险的决策，而胆小的人总倾向于一个保守的方案。这些都是由于心理因素造成的。所以优秀的决策者应该努力磨炼自己，形成成熟、缜密、坚韧、敏锐的决策风格。知识库：
毛奇元帅和普
法战争1870年8月4日，普鲁士军队越过边境进入法国，随后取得了一系列胜利：占领阿尔萨斯和洛林，在梅斯要塞包围并歼灭法军主力，格拉沃洛特战役两天击溃法军，拿破仑三世在色当投降。4个星期打败了号称世界上最强大的军队。
普军的核心能力是一个非常出色的指挥系统，具有高效的应变决策能力。这个系统的总设计师就是毛奇元帅。“作战部队加参谋部”的体制和灵活应变的决策适应了战场瞬息万变的形势。
决策成功的条件：通畅的信息渠道；参谋部的作用（指挥棒、望远镜、显微镜、扩音器、资料库）；外脑；不要放弃直觉；依靠先进的手段；以人为本。成功决策的惟一特点就是适应变化！
第四讲计划引例：薄利多销的宏伟计划
薄利多销的宏伟计划在世界500强的最新排名中沃尔玛排在了第1位，而前10名当中除了沃尔玛是做零售的，其他9名不是做石油的就是做汽车制造的。沃尔玛创造了工业文明中的奇迹。沃尔玛的神话来自于一位叫沃特的美国人。他靠自己的雄心壮志和聪明智慧把沃尔玛发展成为世界最大的零售店，改变了美国以及美国以外其他许多地方的人们的购物习惯甚至生活方式。当然，他也使自己成为世界少有的几个最富有的人之一。
第二次世界大战期间沃特在军队的情报部门工作，1945年退役后，他用25万美元开始创业。27岁时他在阿肯色州一个叫纽波特的城市开了一家小店，但是好景不长，沃特的房东看到优厚的利润就要求买下沃特的店面让儿子来经营。沃特当然不肯出售自己的小店，房东便终止了土地合同。在这种情况下，沃特开始在阿肯色州的乡村寻找新的发展机会。他把自己的经营定位于薄利多销。1950年的夏天，沃特的廉价店又开张了，凭比强者更强借着价格优势，生意非常兴隆。他用自己的利润和银行贷款买下了很多商店，改造后开张经营，经过10年时间他已经拥有了15家店，这时候沃特还感觉他没有得到更多的回报。于是他进一步压低了价格以促进销售量。当然，那时廉价店已经有不少了，不过这些店大多在城市里而且规模很小，往往只是某一种商品价格低廉。沃特的想法就是开一家超大型的连锁店，商品品种种类都非常齐全，而且全部是廉价的。这一时期，美国的大零售商有卡玛特、沃尔沃斯，他们都是在城市发展，谁也没有注意到在乡村发展的沃尔玛。
第四讲计划根据自己的宏伟计划，1962年沃特在阿肯色的小镇罗吉斯开了第一家沃尔玛的商店。由于价格低廉、种类齐全，所以郊区和农村的居民蜂拥而来，沃尔玛的销售额直线上升。
到1969年，仅仅用了7年的时间，沃尔玛在阿肯色和密苏里已经有了18家连锁店。1970年沃尔玛成功上市，筹集到了5 000万美元的资金，扩大了经营实力，于是它的发展速度进一步加快了。到了1972年它又新增加了26家店面。20世纪80年代末期，沃特开创的沃尔玛已经拥有了276家店。1985年美国《福布斯》杂志宣布沃特是美国最富的人，财产是28亿美元，到了1987年，沃尔玛集团成为仅次于希尔斯和卡玛特的第三大零售商店。
如我们所看到的，沃特和沃尔玛的成功不是基于某种发明创造的。他的成功是一种核心销售策略的成功，薄利多销和大规模连锁给美国的零售业带来了革命，这不仅改变了美国人的购物方式，而且也改变了整个零售业的经营哲学。在此之前，整个经营的主动权都在销售者和经营者手里，而在此之后转到了消费者那里，卖方市场的年代终结了。沃尔玛自己是从卖方市场到买方市场的转换过程中诞生的一个宠儿。在今天，它的经营哲学和理念都已经被广泛地接受。
有人风趣地说沃尔玛与美国的五角大楼有十分相似的地方。这个相似点就是他们都采用了最先进的信息处理手段。为了保证薄利多销，沃特注意到关键的一点就是严格的库存管理，必须以合理的数量采购适当的商品。如果库存太多，费用就太高，如果库存不够就要损失利润。所以沃尔玛是零售业里最早在店里安装电子扫描仪售款机和内部联网系统的企业之一，后来为了处理大量的来自全世界的信息，它购买了休斯公司的人造卫星，成为一家依靠卫星来管理存货和进行盘店的世界型超市。
1992年3月17日，美国总统乔治·布什将自由勋章授予沃特，以表彰他的开拓精神和对社会的贡献。几天之后沃特在阿肯色州立大学去世，终年74岁。他去世时个人财产是250亿美元。沃特用他先进的思想、敏锐的眼光特别是用他宏伟的计划为美国乃至世界的零售史写下了精彩的一页。
沃特做事的10大准则：1要对自己的事业负责；2要与助手分享利润，把他们当成合作者；3要让同事充满干劲；4要与合作者沟通；5要赞扬手下人的成绩；6要赞美自己的成绩；7要倾听公司里所有人的意见和建议；8要做得比对手想像的还要好；9要在控制开支方面胜过对手；10要有创新精神。(沃夫罗《远见卓识的创新者》)
计划是对组织未来一定时间内要实现的目标，以及实现这一目标的途径和手段所进行的一种提前安排。
这个定义体现了计划的4个特点：
1计划是面向未来的
任何一个计划如果不体现未来性，也就没有存在的价值，所以面向未来是一种以预测为基础的安排。计划的过程中，预测准确性决定了计划的价值，预测越准确，计划的价值就越大；决定预测好坏的三个基本要素是：预测信息、预测工具和预测者。只有在使用良好的工具并拥有一定信息而且预测者掌握一定的知识和方法之后，预测的精确性才会提高。
2计划都是面向行动的
计划一般分为两个层次：（1）目标层次；（2）为实现这个目标而安排的行动层次。比如说企业确定了今年营业额要达到1个亿的目标，仅有目标还不足以成为一个计划，还必须确定采取的手段，研究如何达到目标，在各领域内都应该做什么，比如在人力资源领域、第四讲计划在财务领域、在生产作业领域、在市场领域，在这些领域之内该如何去做，只有把行动也确定了，计划才算完整。
3计划的时间性
首先计划是面向未来一定时期内的，所以是面向一个时间段，任何一个目标都不可能无限期推迟，没有截止期，计划就形同虚设。计划一定要讲究时效性，因为它是用来指导实践的，所以计划制定的效率越高对实践过程所发生的作用就越大。
4计划的结构性
组织的每一个不同的层次都有自己的计划。上级产生的计划分解到下级，那么下级就以此为依据又产生新的计划，每层的计划相互之间都有逻辑的关系并且互为补充。这种结构性表现得十分明显。
美国著名的管理学家哈罗得·孔茨在1955年写作的《管理学》一书中指出，计划的本质体现在4个方面：目的性、领先性、普及性以及有效性。计划的目的性是指它是为了促进组织目标的实现；领先性是指在企业的各个管理职能中，计划处于组织、领导和控制之前，是最先进行的职能，任何管理工作总是从计划出发的；普遍性指它是所有的管理所具有的普遍职能，是管理者要完成的基本任务；有效性指计划是为目标的实现做贡献的，所以计划不以本身为其价值的体现，而是以外在的执行结果作为评价依据。一个文本卓越、逻辑清晰、结构严谨、有充分理论依据的专业计划，它产生的经营效果如果不理想也算不上一个好得计划，外在有效性是评价计划的一个重要方面。
第四讲计划计划
毫无疑问，计划的重要性是非常明显的，主要表现在以下几个方面：
(1)计划能够引导组织的行动。有了一个好的计划，从上到下都能知道朝哪个方向前进，而且也能知道怎么去做，就好比一条船驶向大海后所有船员都看到了航向而且都知道了自己要怎么干，这对于航行是至关重要的。它一方面使所有人集中精力，另一方面可以用目标激励每一个参加组织工作的成员，使他们看到远方、看到未来，而不至于被眼前的不利条件影响。
比强者更强某次著名国际马拉松比赛中，获冠军的居然是一个名不见经传的选手，引起了舆论界的关注。赛后记者采访这个选手问他成功的秘诀在哪里，他说因为我是本地人。大家都不知道为何这是成功的秘诀。他就进一步说，本地人可以提前熟悉路途，所以他把整个路径跑了几十遍。真正比赛的时候，别的选手考虑的是如何从起点到终点，而他对一路上的建筑都非常熟悉，每次都给自己一个近期目标，一段一段地跑下来，每段都尽最大努力，这样就成功了。这个故事告诉我们，计划目标特别是可实现的分阶段的计划目标，对于激励士气、提高效率是非常有效果的。一个完善的计划，可以通过具体引导使整个组织的效能和效率大大提高。
(2)通过对未来的展望，考虑变化的因素，从而降低风险。我们生活在一个不确定的世界里，每天影响我们的因素都很多，所以真正的未来是什么样，只有亲身经历才会知道。在回忆过去时，我们经常感叹由于某句话或某件小事而使整个人生道路发生转变，所以未来的不确定性是普遍存在和不可消除的。在这种情况下，一个组织如何来降低风险，需要对这些因素做提前的分析，并对未来做大概描述，基于这种分析和描述来安排行动，这实际上是用内部确定性来应付外部不确定性的方法。现实中，我们每个人都需要用这种内部的确定去应对外部的不确定。例如，假设你要买一块新的手表，走到商场时，看见柜台上有10多种款式，这时候就比较容易选择；如果有1 000多种款式，那么选择起来就非常困难了。在第一种情况下，可能用5分钟买一块手表，而第二种情况可能会用10倍或20倍的时间来买这块手表。为什么在匮乏的情况下效率反而会提高呢？这是因为选择点少，搜寻过程短，而第二种的就比较长。如何在第二种情况下提高行动的效率和质量？这就是计划要解决的问题。在买表前，简单想一下，要买什么款式，什么价位，什么牌子。有了这样的想法以后，实际上决策点就相对固定了，就能够按照计划行事，效率也就提高了。这是典型的用内部确定性应对外部的不确定性的方法。我们面临的是一个多样化的世界，选择会越来越多，在这种情况下，经常会出现选择茫然症。本来，选择余地多了会有更好的结果，但往往由于选择过多而无所适从。在外部不确定增加的时候，最根本的就是增加内部的确定性，做一个计划，知道自己要什么，就能达到好的结果。
(3)计划可以减少重叠和浪费性活动从而提高效率。有了计划就有了确定的目标，对于那些无助于目标实现的行动就可以大胆地清除；而且通过行动方案的安排，可以合理地分配资源、确定职责，从而有效地避免重复性的工作。
（4）计划有助于控制和评价。计划提供了一个有效的标准，企业中很多考核的依据、控制的标准都是根据计划制定的。当前，目标管理已经成为企业管理的一个有效手段，目标管理的巨大价值在于它的综合性，它融合了计划、过程控制和绩效管理的有效手段，从而能够充分调动下属的积极性，提高组织效率。
第五讲组织引例：梁山泊英雄排座次
梁山泊英雄排座次施耐庵《水浒传》的写法是让英雄们依次出场，叙述其英雄故事，一直写到70回，才聚齐108条好汉。这些好汉到齐后的第一件事就是排座次。梁山的组织结构很有特色，它的职能和权力地位是分开的，座次实际上是权力等级，不是职能结构，排在前几位的是：山东及时雨宋江、河北玉麒麟卢俊义、智多星军师吴用、入云龙公孙胜、大刀关胜、豹子头林冲……这样依次排下去。这种排法融入了家庭文化的味道，比如权力最大的宋江被称为“宋公明哥哥”，大小事都由他决定。排座次事件与我们前面提到的权力理论是一致的，权力分配既是组织的一项重要任务，也是组织的结构基础。梁山组织结构的特点是：地位是由座次决定的，职能则是由个人的特长决定的。梁山职能分为临时职能和固定职能两部分。所有能战斗的头领分为马军、步军和水军三类，比如马军五虎上将豹子头林冲、霹雳火秦明、双鞭呼延灼、大刀关胜、双枪将董平；步军头领包括黑旋风李逵、行者武松、花和尚鲁智深等；水军统领是阮氏三雄等人。他们平时负责操练和统辖军队，战时则组成临时的任务组，采取点将的方式指派任务。一些日常的固定任务由负有专门特长的人执行。比如参谋用智多星吴用和神机军师朱武；文秘选的是圣手书生萧让，他字写得特别好，据说能模仿当时北宋时代各家的书体；财务选的是神比强者更强算子蒋敬，这个人打算盘很好；审判选了铁面孔目裴宣；种植是由菜园子张青负责；管招待的是笑面虎朱富、旱地忽律朱贵；管交通的是神行太保戴宗；管仪仗的是特别魁伟的险道神郁保四；宰牛羊的事由操刀鬼曹正主管。所以梁山的固定职能都是根据人物特长来定的。整个梁山就是一个由权力、职能（包括固定职能和临时任务组）构成的完善的大型“企业”。
如果我们把梁山看成一个大公司，通过它的成长可以看到公司创业过程中的几件事：（1）长本事。要在梁山这个公司中发挥作用，必须自己有一定的本事，没有特长就没有位置。（2）交朋友。在长本事的过程中要交朋友，为将来一起合作建立信任基础，梁山公司里每人都有一系列的朋友。（3）扯大旗。把所有的人聚在一起排座次后，就要立一个纲领，建一个宗旨来增强号召力。（4）拉队伍。这包括定结构、定职能、分配权力，不断扩大队伍、扩张势力，用梁山的专用语言讲，叫“入伙”。（5）闯天下。有了队伍之后，组织要从外部得到资源，创建成果，才能保持稳定和发展。比如梁山打祝家庄、曾头市、大明府、闯东京、征辽国、征方腊，它通过这个来实现组织的价值并保持组织的稳定发展。（6）谋战略。梁山在这件事上是有一定问题的，梁山只反贪官不反皇帝，一旦招安把一切事情交给朝廷，任由人摆布，最后导致了悲惨的结局。上述6件事情是有一定顺序的。比如长本事和交朋友的顺序就不能颠倒。交朋友融在长本事中，可以增进感情并且可以确保朋友的层次和质量，能为事业打下基础。一定要有了朋友才能立起大旗；要是先立起大旗却没有朋友，那就人单势孤、后劲不足了。
从管理的角度看梁山的高层管理团队也很有特色。以宋江为核心的这个团队里面，有抢板斧的李逵，他脾气较暴躁，好动粗，但特别忠于宋江，好几次说到东京杀了皇帝让宋江坐天下，一旦有谁要反对宋江，他就会瞪起眼睛，所以这是一个有勇气敢冲的角色；另一个是摇扇子的军师吴用，他总是扮演幕后咨询、出主意的角色，事情分析得很透彻，安排得也很好；还有一个是宋江自己，心软有同情心，讲仁义，关心兄弟们的生活，名声在外。还有就是一些敢承担责任、关键时候敢于下手的，比如林冲、武松。所以梁山领导团队的角色分工很齐整，大事来时，有依靠个人魅力号召下面的，有出主意的，也有勇于冲锋的，而且一旦下属出第五讲组织问题也有扮黑脸的。简单概括起来就是有勇有谋，有德有力，这样“四有”的团队管理力量当然很强。
第五讲组织组织的概念和特征
组织就是由两个或两个以上的人组成的有特定目标和一定资源并保持某种权责结构的群体。组织的特征可以概括为3点：
1有明确的目标
没有目标就不是组织而仅是一个人群。目标是组织的愿望和外部环境结合的产物，所以组织的目的性不是无限的，而是受环境影响和制约的，这个环境包括物质环境及社会文化环境，有了目标后组织才能确定方向。就像引例中提到的，只有确立了目标和方向才能立起大旗，才能有号召力和吸引力去组建一支队伍。
2拥有资源
这种资源主要包括5大类：人、财、物、信息和时间。（1）人的资源是组织最大的资源，是组织创造力的源泉。（2）财的资源主要是指资金，资金不同于资本，资本是要讲所有权的，而资金是流动中的货币，主要是使用权。组织在其存在和发展中需要大量的资金，这些钱有一部分是归组织或股东所有的，还有相当一部分是通过各种渠道聚集起来的。有了资金组织的各项工作才能运转起来。（3）物的资源。第五讲组织“兵马未动、粮草先行。”做任何事情物资管理都非常重要，仅有资金是不够的，货币是一种抽象的资源，只有转化成物资，才完成了从抽象到具体、从一般到特殊的过程，从而能满足组织发展的特定需要。（4）信息资源。信息实际上是一种可以认知其意义的符号，例如，微笑就是一种信息，这种信息可以代表你对本书的内容感兴趣，一旦能读到这样的含义，那么微笑信息就完成了其传递过程。现代社会信息传输、交换、存储的手段已经非常发达，信息量激增，它给管理带来了许多好处，同时也提出了挑战。在海量的信息中如何找到最有价值的，如何能在信息不完全的情况下进行经营决策呢？这是对每一个管理者的考验。运用好信息资源对一个企业来说也是非常关键的。所以在谈到企业组织的运营特色的时候，管理学大师德鲁克说，一个管理者最不同于其他岗位和领域的人员的三大特征：一是他要交换和处理信息；二是基于前者做出决策；三是要为组织进行战略规划。可见信息对管理是非常重要的。（5）时间。时间是生命的尺度，具有不可重复性、不可再生性，而且是不可替代的。科学管理起源于工业革命后期企业家对效率的追求，而效率就是对时间的节约，同样的时间做更多的事、出更多的成果就是效率，从这点上看，可以说管理学这门学科的发展起源于人类理性对时间的珍爱和对于充分利用自己时间资源的追求。
3保持一定的权责结构
这种权责结构表现为层次清晰，任务有明确的承担者，并且权力和责任是对等的。有多大的权力就有多大的责任，这也是非常重要的。例如，一个企业的领导者，带领下属研发一种产品，他对大家说：“本人是领导，你们要服从我，但失败了是你们自己的责任，跟我没关系。”如果他这样说，就会有人反对他做领导。权力和责任一定要对等，它是行使管理权的前提。如果哪个管理者要坐享其成，却努力逃避责任风险，那么被管理者就一定会站出来反对他。
比强者更强第二节组织的分类
根据组织自身的目的可以把组织分为三大类：营利性组织、非营利性组织和公共组织。公共组织即负责处理国家公共事务的组织，包括政府部门、军队、司法机关等。非营利组织是公共组织之外的一切不以营利为目标的组织。营利性组织当然是指以获利为主要目标的组织。从实践发展来看，一开始是公共组织的管理实践比较发达，比如说国家管理、军队管理、宗教管理等，但是后来随着生产力的发展出现了手工作坊、家族式的商业企业、工业企业，再后来是大规模的公司，营利性组织就蓬勃发展了。于是管理领域就有了细化，这种细化本身也是学科发达的标志。它细化为两大类：一类是企业管理学，今天我们讨论的管理学更多意义上是企业管理。另一类是关于政府、国家以及一些公共的社会团体的管理，包括政治学和行政学以及现在正蓬勃发展的非营利性组织管理等内容。
如果按内在结构分，组织可分为正式组织和非正式组织。
正式组织具有以下的特征：
(1)保持相对的稳定性，存在稳定的秩序，人员流动性小，权责结构清晰。
(2)专业化分工，分成若干岗位及与之相应的职责。
(3)对不同观念层次的协调。由于进行了专业化分工并且分成一定结构和层次，所以在同级上要协调相互关系、在上下级工作链上也要协调关系，从而形成立体的协调层次。
(4)拥有法定的领导权威。它的最高领导人的领导权是由法定的规章制度确定的，并强制要求所有成员服从。
(5)建立了相对稳定的规章制度体系，把很多的岗位分工、行为规范、奖惩措施、运营机制、产品范围、行动范围，都以明确的条文确定下来并公布给每个成员，要求他们去遵守。
(6)职位的可取代性。它的职位和职责要求都是脱离个人的，某个人离开，其他人可以在这个岗位继续工作。
与正式组织相比较，非正式组织的特征主要表现为：(1)没有共同的组织目标。非正式组织并非是在完成一定任务的过程中形成的，而是在自然状态下形成的，所以这个群体没有一个共识性的任务前提。(2)没有明确的组织制度和规定，它的制度和规定是一些约定俗成的、靠默契和非正式的契约来实现的。(3)成员和形式不稳定，经常发生变动。它的边界是不清晰的，人员的进出也是随意的，并且它的交互和影响过程都是非常随意的，有时表现为缺乏秩序。
非正式组织的研究可以上溯到哈佛大学的梅奥教授所领导的霍桑实验。此后人们对组织内的非正式组织的特征及活动的正负面影响进行了充分研究，取得了成果。起初大家都认为非正式组织是有负面影响的，比如拉帮结派、山头主义。后来行为学家通过研究发现，非正式组织也有正面影响的，对非正式组织在管理中的作用要从正反两方面去认识。
非正式组织的正面影响：
(1)通过非正式组织活动，满足员工对正式组织的需求，消除员工对工作的抵触情绪，从而有利于正式组织的正常运作。
(2)通过非正式组织成员之间的感情交流，相互理解、相互信任，有利于组织成员间的协调与合作，加强集体凝聚力。
(3)促进信息沟通，避免了正式组织僵化所导致的信息沟通不畅的情况，同时也消除了上级和下级之间的等级鸿沟。
(4)组织魅力。有利于利用本身的吸引力来提高员工的稳定度，保持组织的稳定和发展。
非正式组织的负面影响：
（1）观念差异。非正式组织成员形成的习俗、信仰，与正式组织的目标、行为规范有差异甚至背道而驰时，将影响组织运转。
（2）内部冲突。各层管理人员没能处理好正式组织与非正式组织的关系，会导致非正式织织成员不愿意听从指挥，甚至故意破坏既定的组织制度。
第六讲领导领导概念
领导就是运用各种影响力带领、引导或鼓励下属为实现目标而努力的过程，领导者就是在组织中发挥领导作用的人。从领导的定义上，我们可以看到领导至少要有3个要素：一是领导者必须有追随者；二是领导者要有影响追随者的能力，这种能力或力量包括正式的权力，也包括个人所拥有的影响力；三是领导者实施领导的惟一目标就是达到组织的目标。
领导在企业活动中的作用我们可以从3个大方面来认识：
(1)在决策过程中起指向和决断的作用。一个组织在其存在和发展的过程中，不但需要一个明确的目标，而且还需要选择通往这个目标的道路，所以对组织来说一致性是非常关键的。如果大家的目标不一致，或者说虽然大家的目标一致，但是每个人努力的方式、方法都互相冲突，这样的组织就没法存在和发展。所以任何一个组织都需要有人能够深谋远虑、高瞻远瞩，为组织指明方向。管理者首要的任务也就在于此。不过一个人的力量还是有限的，所以一个企业关于目标和道路的决策，经常都是集体智慧的结晶，而领导者自己是居于这个智慧群体的核心位置的。当有多个方案可以选择、有各种声音争论的时候，领导者就要出面决定到底该选哪一个，并且为这个决定负全责。
比强者更强第六讲领导(2)在组织体系中起到权衡和调动的作用。组织的资源从来都是不均衡分布的。有重点才能有成果，到底哪些资源该用在这儿，哪些资源该用在那儿，孰轻孰重，这就需要领导者去权衡，在权衡的基础上才能进行调度和安排。企业有5大资源：人、财、物、信息、时间，对这些资源的数量、质量，领导者都要做到心中有数。领导者自己未必是能者、智者，但一定是贤者，凡事未必自己动手，但一定要善于调动有专门才能的人去动手，在各个领域内都能调动专家的领导者才是好领导。
(3)在组织行为方面发挥的是激励与协调的作用。在组织的各个部门开始运转、广大员工都开始行动以后，领导者要对这些行为进行主动的追踪和监控。首先，就是实施协调。所谓协调就是使企业的一切工作都互相配合，以便组织运转能够顺利进行。协调的工作主要包括3方面的内容：一是物质投入的比例，这个需要进行协调；二是作业进行的先后，哪项工作首先做，哪项工作紧跟着做，哪项工作同时做，哪项工作最后做，必须通过协调加以解决；三是职责权限的主次，也就是说哪项工作由谁来负责，以谁为主，谁是主要受益者，谁是次要受益者，谁是主要付出者，谁是次要付出者，这也是协调的主要内容。在协调的同时还要激励，就是使用物质上的、精神上的奖励或是惩罚的手段来引导、鼓励员工为企业目标做出贡献。
领导者的领导过程如果用一个简单的表述来概括的话，就是在权力支撑的基础上实施指引、激励、沟通和营造氛围的工作以便能够影响员工的行为，促使他们共同努力去完成组织的目标。
支撑领导效能的3个信心因素是：决策的质量、领导者的威信和制度的权力。领导者权力的来源在第二讲中已做了详细的介绍，它主要包括职位的权力——奖赏权、惩罚权和合法权；个人的权力——感召权和专长权。
第六讲领导领导者素质
那么，一个领导者到底要具备什么样的素质才能够实施好的领导呢？学者也做了一系列的研究，其中最著名的研究是20世纪70年代美国哈佛大学科特教授关于领导者素质的研究，他在对多家企业的经理进行调查之后认为一个领导者应该具备以下6个方面的素质：
(1)行业知识和企业的知识。行业的知识主要包括：市场情况、竞争情况、产品情况和技术状况。企业的知识主要包括领导者是谁、他们成功的主要原因是什么、公司的文化渊源、公司的历史和现在的制度。
(2)在公司和行业中拥有人际关系。这个人际关系首先要广泛，在企业活动涉及的各个领域拥有广泛的人际关系，越广越好。同时，必须是稳定的，不是短期的而是长期的，不是一次性的而是可以反复合作的。
(3)信誉和工作记录。一个好的领导者必须有良好的职业信誉，有良好的工作记录。所以在探讨职业经理人的从业风险时，投资家会说，我把资金交给职业经理人，那么他干得不好我的投资就没有了，所以我担的风险很大。但是理论家们说，职业经理人所担的风险其实更大，因为作为投资家，这笔投资失败了他还可以去进行其他的投资，在这里损失了，在别处可以找回来。但作为职业经理人，如果他把这个公司做垮了，这项事业做得失败了，那么他的信誉就会受影响，这个很差的工作记录永远无法抹去，这对他以后整个事业道路和人生发展都会产生不良影响，所以投资商是拿着自己财产中的一部分来冒可逆的风险，而职业经理人是拿着自己的整个职业生涯和自己的人生发展来做赌注。
(4)基本的技能。包括：社会技能、概念技能和专业技能。概念技能主要指分析判断全局的能力和进行战略规划的能力，要求有敏捷的思路、强大的抽象思维做支撑。
(5)要拥有个人价值观。这个价值观最基本的两条是：一要有积极的行为准则；二是要保持客观公正的评价态度。
(6)要拥有进取精神。具体来讲就是建立在自信基础上的成就和权力动机，并且保持充沛的精力，能够全身心地投入工作。
对于领导者与管理者相互之间的区别和联系，专家们也做了一些研究。领导职能是管理的四大职能之一，所以领导者是管理者中重要的群体，它们俩是包含与被包含的关系，但并不是所有的管理者都能实施有效的领导，并不是所有的领导者都善于管理，两者的区别如表61所示。表61
管理者领导者适用对象复杂的工业组织现代学习型、创新型的组织权力来源组织机构更多来源于个人资源，如个人价值观追求目标稳定秩序变革和创新要点组织内部解决问题体现洞察力、创造力、创新精神
第六讲领导领导风格
有关于领导的风格和方式的理论主要可以分为三大类。
这种理论侧重在领导者本身特质的研究上，认为领导者工作效率的高低与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。这种理论研究的前提和假设是领导者个人的特质是决定领导者效能的关键因素，所以持这种理论观点的人通常会认为领袖人物是天生的而且是不能够后天造就的。特质理论有积极的一面，也有消极的一面，它忽而科学忽而迷信，它引导人们去关注领导者身上的闪光点，通过对这些领导者个人的研究使这种闪光点被提炼出来用以指导更多人的行为。
根据美国学者史蒂芬·罗宾斯在他的《管理学》中所做的描述，研究者们所发现领导者有6项特质不同于非领导者。这6项特质包括：（1）进取心。领导者表现出高的努力水平，拥有较高的成就渴望，他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的工作坚持不懈。（2）领导愿望。领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任、不怕风险。（3）诚实与正直。领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致，在下属与自己之间建立信赖的关系。（4）自信。领导者为了使下属相信他们的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。（5）智慧。领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，能够确立目标并为解决问题做出正确的决策。（6）工作相关知识。有效的领导者对于公司行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识，能够使他们做出富有远见的决策并能够理解这些决策的意义。
当研究者们从领导者个人的身上寻找领导真谛的时候，他们逐渐发现个人风格是有某些规律可寻的，与其研究领导者的特质，还不如研究他们的行为风格更为有效，这种想法引发了一种新的领导研究理论，这就是领导行为理论。
领导行为理论主张评判领导好坏的标准应该是其领导行为，他们试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，而不是将有效领导归因于领导者的内在素质。由于有效与否取决于领导者表现出来的实际行动，这样就可以通过培训来塑造领导者。领导行为理论是基于权力运用的领导风格理论，集中研究领导者的工作作风和行为对领导有效性的影响，代表性的理论有：领导方式理论和管理方格理论。
（一）领导方式理论
美国密执安大学的研究者李克特和他的同事于1947年开始进行研究，试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。这项研究发现了两种不同的领导方式：一种是工作导向型的领导行为，这种领导方式关心工作的过程和结果，通过密切监督和施加压力来争取获得良好的绩效。对领导者而言下属是实现目标和绩效的工具，他们不关心下属的情感和需要，群体任务的完成情况是领导行为的核心。另一种是员工导向型的领导行为，表现为关心员工，有意识地培养与高绩效群体相关的人文因素即重视人际关系。员工导向的领导者把他们的行为集中在对人的监督上而不是对生产的提高上，他们关心员工的需要、晋升和职业发展。
研究者们进一步发现，员工导向的组织生产数量要比工作导向的组织高。员工导向的组织中满意度高，离职率和缺勤率都很低；在工作导向的生产单位中，产量虽然不低，但员工的满意度低，离职率和缺勤率都比较高。所以最后研究者们得出这样的结论，关心人比关心工作要好一些。员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关。
在具体的行为方式上，他们进一步地把行为方式分为4类：第一类是专制命令型，就是用强制和命令，靠合法权的支持来要求下属工作；第二类是温和命令型，虽然也是运用合法权但是更多地采取温和的态度、商量的口气；第三类是协商型，就是和下属一起协商，讨论这个目标是否可行，这个方案是否合理，了解下属有什么问题，有什么建议；第四类是群体参与型，就是和下属一起制定这个目标以及完成目标的途径而不是一个人来确定目标。
（二）管理方格理论
1965年，美国得克萨斯大学的布莱克和莫顿经过研究提出了管理方格论。这一理论把管理人员的行为分成两个维度：一个是对生产的关心，另一个是对员工的关心。每个维度上都从弱到强分成9级，这样组合起来一共有81个方格。当然，这两个研究者并没有对这81个方格都做出详细的说明，他们只是对其中最典型的5个方格做出了说明，也就是居于左上角的19，右上角的99，左下角的11，右下角的91和正中间的55(见图61)。
图61管理方格图11被称为贫乏型管理。这种领导者就是以最小的努力完成必须的工作以维持组织中的身份。在这种状态下，领导者既不关心人也不关心生产，只要维持就可以了。
19是乡村俱乐部型的领导者。在这种状态领导者只注重支持和关怀下属，根本不关心任务和效率，表现出对员工关怀备至，创建一种舒适友好的工作氛围。
91被称为任务型领导。领导者只注重任务，而根本不关心员工的发展和他们的感受，对人的因素基本上采取漠视的态度。
99是团队型领导。领导者既关心工作也关心人，在组织内部形成一种相互信任和依赖的氛围，员工的士气和工作效率都得到了很大提高。
55是中庸型领导。领导者维持足够的工作效率和令人满意的士气以保证必要的绩效。在关心人上比较适度，在关心工作上也比较适度。
布莱特和莫顿认为99是最佳的风格，对领导者的培养也是要培养他的99，要求他既关心工作也关心人，只有在这样的类型下企业的绩效才能提高。
总体上看来，行为理论总结出的规律十分典型而且也有一定的指导意义。但是行为理论不可避免地遇到了一个问题，就是在确定领导类型和成功绩效之间的一致关系上总是拿不出可靠依据。比如说，都认为既关心工作又关心人是最好的，理论上是这样认为的，但实际观察发现，有时候关心工作绩效比较好。而且更加让人困惑的是，在有些情况下只关心工作不关心人或只关心人不关心工作比两者都关心效果要好。对于这个问题的思索引发了一个新的理论的产生，这就是权变理论。
第六讲领导领导（1）
这种理论认为，没有万能的和固定不变的领导方式。有效的领导方式是因工作的不同而不断变化的。不同的工作环境需要不同的领导方式。这种理论的代表学说是菲德勒的权变领导模型和领导方式的生命周期模型。(一)菲德勒的权变领导模型
第一个权变的领导模型是菲德勒提出的。权变理论认为不存在普遍适应的领导方式。有效的群体绩效取决于同下属相互作用的领导者的风格与环境对领导者控制和影响程度之间的匹配。菲德勒开发了一种叫做最难共事者的问卷。他分离出了三项关键的环境因素，包括领导者与成员的关系、任务结构和职位权力。通过这三项环境因素高、中、低的组合产生出哪一种情况与领导者行为相互匹配，从而研究出哪种环境下、哪种领导行为是比较有效的。
对于三种环境因素，每种有高、低两种状态，一共组合出8种类型。研究者对1 200个工作群体进行了对比式的研究，研究出的结论是，任务型的领导取向在非常有利和非常不利的情况下工作得更好，而关系型的领导风格是在某些中间状况下工作得更好。
具体的组合如图62所示。
图62菲德勒的权变模型
按照菲德勒的观点，一个人的领导风格是不会轻易改变的。因此，要提高领导者的有效性，实际上有两种途径：一是根据环境选择合适的领导，在非常有利或非常不利的情况下都选择任务型领导；二是改变环境以适应领导者，比如可以改变领导者的职位权力，使他的职位权力增加，一旦职位权力增加，他的风格就有可能从不利转化为有利。
(二)赫塞和布兰查德的权变理论
第二种权变理论是保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德联合提出的。这是一个重视下属的权变理论。赫塞和布兰查德认为，根据下属的成熟水平选择正确的领导风格才会使领导取得成功。这一理论常被作为重要的培训手段运用。根据美国的管理学家史蒂芬·罗宾斯所做的说明，《幸福》杂志的300家企业中，北美银行、IBM、美孚石油公司等大公司都是采用这个理论模型来安排自己的领导风格的，并且这个理论模型还被军队广泛地接受。这个模型的好处就在于很多人士对他的理论是赞同的，并且从直觉上讲它的匹配程度也比较好，应用起来比较简单。这个模型的关键就是根据下属的成熟程度来安排领导的风格。
下属成熟程度的定义是个体对自己的直接行为负责任的能力和愿望，它包括两个因素：工作成熟和心理成熟。工作成熟包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知觉能力和经验去完成他的工作而不需要他人的指导。而心理成熟是指一个人做事的愿望和动机。心理成熟的个体也不需要太多的外部激励，靠内部的动机激励就能够自己完成工作。
赫塞和布兰查德的理论模型里，也是把领导分为任务导向的和关系导向的。但是赫塞和布兰查德更进一步，他们认为每一个维度有高有低，这样就总结出4种领导风格，如图63所示。
图63领导方式生命周期理论第一种叫做指导型，就是高任务低关系。领导者告诉下属应该怎么做以及何时何地去做。第二种叫做推销型，就是高任务高关系。领导者既告诉下属何时何地该怎么做，同时也注重下属的个人感受，关心下属的态度。第三种叫做参与型，就是低任务高关系。领导者与下属共同决策，为下属提供便利的条件，同下属充分沟通，关心下属的感受。第四种叫做授权型，就是低任务低关系。领导者提供极少的支持和指导，完全交给下属去做。
成熟分4个阶段：第一阶段是低成熟阶段。低成熟阶段的人对执行任务既无能力又不情愿，他们既不胜任工作也不被人信任，这时候就要采取高任务高关系的指导型领导方式。第二阶段是成熟发展阶段。这阶段人缺乏能力但却愿意从事工作任务，他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能，应采取高任务高关系的推销型领导方式。第三阶段是中成熟阶段，这时的员工有能力从事工作却不愿意干领导分配的事情，这时就应采取低任务高关系的领导方式，引导和激励他们去做工作，这是参与型的领导。第四阶段员工既有能力又愿意去做领导叫他们做的事，这时就应采取授权型的领导方式，放手让他们去做。
这一理论告诉人们，下属的成熟程度是可以不断提高的。随着下属成熟程度的不断提高，领导者可以不断地减少对下属活动的控制，同时还可以不断地减少同下属维持关系的行为。在下属成熟程度低的阶段，是需要给予明确的指导，手把手地教他如何去做。在中成熟阶段就要采取高任务高关系，弥补下属的不足。高任务行为弥补下属在工作能力上的不足，高关系行为则试图让下属在心理上领会领导的意图，变不能做为能做。在第三阶段要实施参与型的领导方式，运用支持性的而非指导性的领导风格进行激励，解决下属能干而不想干的问题。在第四阶段，领导者不需要管太多的事情，因为下属既有意愿去干也有能力去承担了。
(三)目标路径理论
它是美国学者罗伯特·豪斯开发的一种领导理论。这个理论现在已经受到人们的广泛关注。这个理论认为领导的工作就是帮助下属达到他们的工作目标，并提供必要的指导和支持，以确保个人的目标与集体的目标相一致。按照目标路径理论的观点，领导者不但要给下属指明目标，而且要帮助下属找到实现目标的最佳路径，并为下属清理各种障碍，使得下属能够沿着这个路径朝着目标更为轻松更为容易地前进。
这一理论认为，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属对这种行为的认同。领导者行为的激励作用表现在一方面他对下属的需要和满足取决于有效的工作绩效；另一方面，他对下属进行辅导，帮助他们取得相应的绩效以实现自己的目的。豪斯确定了4种领导行为：指导型领导者让下属知道对他们的期望是什么以及完成任务的时间安排，并且就如何完成给予具体的指导；支持型领导者十分友善，表现出对下属需要的关怀；参与型的领导者与下属进行磋商，在决策之前充分考虑他们的建议；成就型的领导者设定具有挑战性的目标，并期待下属实现自己期望的最佳水平。
与菲德勒的行为理论相反，豪斯认为领导者是灵活的。同一领导者根据不同的情况可以任意变换自己的领导风格。目标路径理论提出了两方面的影响因素：（1）环境的因素，包括：任务结构、正式权力系统和工作群体。（2）下属因素，包括：控制点、经验和知觉能力。
这一理论认为，环境因素和领导风格互为补充，而下属的特质决定了他对环境因素及领导风格的评价。所以当环境因素与领导行为相比重复或多余时，或者领导的行为与下属的评价不一致时，领导效果都不会很好。
具体来说，执行结构化的任务时，也就是说任务本身比较清晰明确的时候，支持型的领导导致较高的满意度和绩效；而执行非结构化的任务，就是任务不明或压力过大的时候，指导型的领导导致较高的满意度。对知觉能力强和经验丰富的下属，指导型的领导就被认为是多余的，这时支持型的领导就会受欢迎。相反，对那些知觉能力不够和经验不足的下属，指导型的领导就会受欢迎。对于组织中的正式权力系统来讲，越是分工明确、等级清晰，领导者就越应该表现出支持型的行为，降低指导型的行为；而任务结构不清时，成就导向型的领导就会提高下属的努力水平而达到更高的绩效。
总的来说，若领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，就会对员工的满意度起到积极的影响，但是当任务本身十分明确，员工有能力去完成它，无须干扰时，领导者还花时间解释那些任务，下属就会把这些行为视为多余。
从上述三种理论我们看到，权变理论从“适应变化”的原则出发，从领导自身行为特征和下属行为特征以及周围环境三个方面来考虑领导方式的实际效果。所以，这个理论是一个相对较完整的理论，核心就是“权”和“变”这两个方面。所谓的“权”就是选择相应的因素，“变”就是对变化进行适应。有效的权变需要积极主动，未雨绸缪，掌握信息，推动变革。
第六讲领导领导（2）
以社会学家伯恩斯和管理学家豪斯的研究为起点，管理学家巴斯构建了变革型领导的模型。他认为领导分为两类：一类是交换型领导；一类就是变革型领导。
交换型领导就是用下属所希望的报酬来换取自己所希望的下属的努力和绩效。以往的领导大多数属于交换型领导。
所谓变革型领导就是指领导通过改变下属的动机和价值观来提高绩效。从领导的风格与下属要求的对应关系来看，交换型领导对应的是下属的外部需要，包括生理需要、安全需要、社会需要，还有受他人尊重的需要，这些都是来自外部因素支持的需要。而变革型的领导对应的是下属自尊的需要，还有自我实现的需要，这些都是来自被领导者内心的体验(见图64)。
图64变革型的领导变革型领导主要涉及四个方面：
1领袖魅力
领袖魅力是指领导者拥有能对追随者产生巨大影响的个人吸引力，如接受、支持、追随、忠诚等，只有具有领袖魅力的领导者才能对下属产生不同寻常的影响。这样的领导者的个人品质包括以下5个方面：（1）高度自信。他们对自己的能力和判断充满信心。（2）远见卓识。他们具有高瞻远瞩的眼光和改变现状的勇气，并能通过卓越的表现与沟通说服追随者认同他们的远见，而且他们愿意为遥远的目标付出巨大的代价，甚至牺牲自己。（3）超常行为。他们表现出反传统的异常的举动。（4）变革的代表。一般来说他们不满现状、主张改革。（5）环境的敏感性。他们对现实的条件有着清楚的认识，知道能做什么、不能做什么。
需要进一步说明的是，这种领袖魅力并不是天生的，与那种领导特质迷信论是有不同的。领袖魅力实际上是在特定的环境下产生的，它是一个人生活的产物而不是一个人先天的产物。
2鼓舞动机
鼓舞动机是指领导者对追随者表达很高的期望，利用口号等鼓励下属以更大的努力去实现目标。具体的做法包括5个方面：（1）强调使命的重要性，激发个体自豪感；（2）使用激励性的语言鼓舞士气；（3）身体力行，为下属树立榜样；（4）通过完成某项困难的任务，培养下属的信心；（5）与下属共同排除各种障碍。
3个别体贴
个别体贴是指领导者公平而有差别地对待每一位下属，关注每位下属的特别需求，具体做法有：根据下属的能力与知识分配相应的工作，增加他们的自信；与下属进行讨论，了解他们的特殊需求；为下属提供学习的机会，提高他们的能力；关心下属的事业发展，提供相应的事业咨询；和下属进行一对一沟通等。
4智力刺激
在智力刺激方面，变革型领导鼓励下属用崭新的创造性的方法来解决工作中遇到的问题。
成为一名变革型的领导需要以下几个方面的行动：（1）开发一种清晰的高度吸引追随者的愿景。这种愿景能指导追随者完成组织目标，使他们感到工作有意义。（2）清晰表达愿景，让下属牢牢记住。（3）对愿景表现出高度自信和乐观。如果领导缺乏成功的信心，那么追随者不会努力去实现。（4）制定一种能够实现愿景的战略。不要提供详细的计划，只要揭示完成愿景的最佳通道即可。（5）对下属完成战略表示出信心。追随者必须相信他们有能力执行战略，领导者应培养他们这种自信。（6）通过每一次的小任务来树立信心。（7）用各种正式的或非正式的成功来培养乐观主义精神。（8）采取极端的行为，把组织的核心价值观符号化。（9）以身作则。榜样永远比语言更具有说服力，领导者应该成为角色的模范，让别人做的事情自己应该做到，遵循“行胜于言”的准则。
综上所述，我们讨论了4大类的领导方式，总的概括成一句话：领导是没有定式的，不变是暂时的，变是绝对的，所以一定要因时、因地、因人而异地选择适当的方式。合成一句顺口溜来说：
要成为一个组织的胆和眼；
要成为组织策略的源泉；
要与追随者共尝冷暖；
要为大家的利益呐喊；
要在细节上反复宣传价值观。
关于成为“胆和眼”，“胆”是指一个领导者要能承担风险，支撑下属的行为，为他们树立信心，在巨大的困难下带领下属勇往直前；所谓的“眼”就是指一个领导者要有高度，要能够看得清未来，要在下属埋头工作时第一个发现远处的变化和未来的目标，能够为下属指明前进的方向。知识库：
第六讲领导柳传志的领导观
柳传志1984年以20万元起家，1989年成立联想集团。目前，联想集团已经发展为国内最大的IT产业集团；联想电脑在中国市场连续4年占有率位居第一，联想自行研制开发的电脑板卡达到世界先进水平，是世界5大板卡制造商之一；2000年6月联想集团被《商业周刊》评为“全球最佳科技企业”第4名；2000年8月2日起，联想集团有限公司被纳入香港恒生指数成分股，位居香港股市十大上市公司之列。柳传志本人先后荣获第二届全国科技实业家创业奖金奖第一名；中国改革风云人物；2000年被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，被《商业周刊》评选为“亚洲之星”。
《怎样当好一个总裁》是他在北大国际MBA高级经理班所做的演讲。
〖BT2]怎样当一个好总裁
总裁在企业里一般都要做两件事，第一是制定战略，并设计实行战略的战术步骤。第二是带好员工队伍，让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施。这两件事做好了，企业就能向好处发展。但在做这两件事情之前，还有一件更重要的事要办，就是建班子。企业必须要有一个好的领导班子，否则你把事情布置下去之后，后面的人未必照你的意思去做。有了好的班子才能群策群力，同时对第一把手也就有了制约。没有一个好的班子就制定不了好的战略，就带不好队伍，所以领导班子实际上是第一位的。联想把以上这些总结为管理的三个要素：建班子；定战略；带队伍。
在今天的中国当好总裁，还要有三要素以外的一个能力，就是对中国环境适应和改造的能力。社会主义初级阶段这句话的含义太丰富了，什么事情都是初级阶段，会有大量经济、企业之外的事情困扰着我们。因此总裁还要考虑到可不可以为了企业改造大环境?一般都改造不了，那能不能局部改造我们生存的小环境?如果还不行，我们可不可以适应现在这个环境?将来条件容许了能不能马上相应做大的动作?这是在中国做一个好总裁必须要考虑的问题。
机制问题往往也不是由总裁决定的。机制问题是搞好企业的一个必要条件，如果花了半生的精力把企业办大了，办好了，一退休就什么都没有你的份了，这将是很难接受的。于是就有了褚时健的59岁现象。这件事我有同情的一面，他犯法绝对是错误的，但是他犯法以前，做了18年好总裁，创造了上千亿元的利税，这是多大一笔钱啊!但18年中他个人的总回报只有80万元，这太不相称了，是不合理的。这件事是不合理在前，不合法在后；违法绝对是错误的，但是国家也应该反省，否则这种事情以后可能还会发生。
我们总结了国有经济的老板有4个方法跟国家斗：第一个就是褚时健这种做法，这是完全违法的，一旦被国家抓住，就彻底完了。第二个就是把企业变成一个联通管。好比说我在这里办国营企业，再让一个最得力的部下在别的地方办一个公司，然后我把好的业务往他那边介绍，利润全都到他那边去，那里有我的投资，或者不投资最后分红。这样做没犯法，但是这个企业能办好吗?第三种方法更被动一点，就是快退休的时候选择我看得上的人破格提拔来接我的班，这样可使我退休后的待遇能够继续保持下去。这种做法是最普遍、最经常的。但是老总这么做，党委书记也这么做，常务副总也这么做，企业里有两个这么做就会形成宗派，就无药可治了，最终是把企业弄得一塌糊涂。第四种状况就是当一天和尚撞一天钟，不给你好好干，明哲保身，这同样搞不好企业。所以机制的问题不解决确实是一个大的问题。
我们研究高科技企业要把好4个大关口：一是观念；二是机制；三是环境；四是管理。
管理固然重要，但在中国这种特殊环境中，老总不对前三个方面有第六讲领导研究，事情是做不好的。就此对老总有两个要求：第一是目标要高，要把办企业当成事业来干，这样才能受得住委曲，才能充满正气。第二是要有对环境一眼看到底的能力，要能审时度势，要把事情看清楚，知道办得办不得，后果会是怎么样。联想认真地研究了这个问题。我们专门有一个公关外联部，就是专门研究跟国家各个部委打交道，看怎么才能够保持我们企业正常运作，怎么能够尽量得到国家的支持。这是门学问，是中国的特殊情况，是哈佛课程里不会讲的。下面，我讲一下联想的管理三要素。
一、建班子
战略要靠班子来制定，队伍要靠班子来带，所以建班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做不成。班子没建好有两种情况：一种是“1+1＜1”，就是一个班子做事还不如一把手一个人做好。主要原因是无原则纠纷和产生宗派。第二种是“1+1=2”，就是有了这个班子之后确实比你一个人强了，但是远没有达到它应该发挥的能力。这主要是班子成员的积极性没有完全调动起来。怎么才能调动起来?积极性太高了以后怎样防止互相碰撞?
1如何防止班子产生宗派和无原则纠纷
这并不难，核心就是解决第一把手是不是把企业的利益放在第一位的问题。如果你主动自律，严格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切问题放在桌面上来谈，就可以对有可能产生宗派的苗头、有可能产生无原则纠纷的苗头大胆地批评。联想为了防止这种事情，采取了一些听起来很土的措施。例如，我们不允许自己的子女进公司，以免形成一种管不了的力量。这里还有更深刻的意义。
比如我儿子是“北邮”学计算机的，后来在哥伦比亚大学读了硕士，如果他到联想来工作，就会大大影响别的年轻人积极性的发挥。如果有些领导部门和关系户推荐一些人到公司来，必须进行笔试，合格后要3个副总裁签字才允许这个人进来，绝不能形成哪个人同外边单独的关系。要表明这么一种正气。有一年春节家里人聚会，我一个姑姑就揶揄我，说她的孩子大学毕业之后想进联想还要考试，但是他们班的同学就是走后门进去的。我回去一了解，不但是，还有好几个。我发了火，逢会就讲，并进行了处理。
为了抑制无原则的纠纷，我们有一个规定：第一把手和第二把手或第三把手之间发生此类纠纷的时候，如果这个部门的工作业绩还可以，就无条件地调走第二把手，但对第一把手给予警告——换了人再出现这种情况说明你一定有问题，要提出制裁。这样一来大家就会非常小心。
2如何实现“1+1>2”
第一必须让班子成员明白他和整个战局的关系，还要讲清这件事情做好会怎么样，做不好会有什么后果，这对他的积极性就有了初步的调动。第二是凭什么说你做好了或做坏了，凭什么给你这种奖励或惩罚。如果这是规定好的，不是人为临时定的，积极性就会得到更大程度的调动。香港联想曾经有位总经理，分红权、认股证、期权都在他口袋里面，到时候他再宣布要给谁多少。今天看来给人家的东西并不少，但是没有人感谢，没有人真心被这个调动起积极性。第三是这个规则应是被承认的，是班子研究过的，这时积极性会得到更充分的调动。联想高层的班子是主发动机，下面各层的班子都是小发动机，而不是一些没有动力的齿轮。上上下下都在动，而且动得非常协调，感觉就非常好了。当然了，如果第一把手不把企业的利益放在第一位也不行。
3建班子的三大难题
这是大家都会遇到的3个难题。第一个难题是进了班子后不称职怎么把他请出去。解决这个难题要注意两点：一是所有进班子里的人要德才兼备，以德为主。这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去。高层领导的德，就是要以企业利益为最高利益。二是话要放在桌面上讲。第一次他有事情做得不合适，就要对他提出批评。关着门两个人说也是放在桌面上讲，不能心里明白不跟他说。科学院撤换某一个公司的领导，他把公司办得一塌糊涂。撤换的时候，是用一种哄的方式把他给哄下来的，他不愿意，晚上喝酒多了就大骂。其实把公司做成这个样子，为什么不早点当面跟他说清?一次说清怕他受不了，为什么不早点一次一次地把话跟他说清?说一次就改最好。第二次说了还不能改就要公开批评。第三次再犯就撤换他。这样他还能有什么意见?话能不能放在桌面上讲，是一个班子团结和保持正气的关键。第一把手若真的把企业利益放在第一位了，就没有什么话不能公开说的。
第二个难题是重大问题有不同意见，两边的比例还差不多，怎么办?方法是先谈原则，第一把手先底下一个一个地谈话，不要谈具体的事，谈有关此事的最高原则。比如制定工资问题，要先谈定工资是为了什么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展?到底哪个先哪个后?把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈具体问题，就好解决了。一把手用权要谨慎，当同下属意见不一致时，如果我对这个事也没把握，他很振振有词，那就照他的办，但事情办完后要进行总结。做好了我要思考一下当时我是怎么想的。同时，他应该受到表扬。做不好他也要说个道理。如果把事想清楚了，认为真正对的事情，就下决心不必多做讨论。如果几次事都做得很正确，大家今后就容易同意你的意见了。我们公司里也有投票表决的制度，但还没用过，事情都是这么解决的，没有什么过不去的。
第三个难题是如何提高班子成员的素质。企业刚办，人员素质不高怎么办?这时第一把手注意要先集中后民主。就是我定规则大家做，取得别人的信任以后，逐渐提高素质，替换班子成员，一步一步实现由班子指挥。一把手工作方式有三种：指令性方式、指导性方式、参与性方式。到了指导性的时候，下面就都是发动机了。联想现在是处于指令性和指导性之间，要一步步来。如果你接手的是一个大公司，文化背景、员工素质都很好，就不是这样了。
建班子的另一个要点是：第一把手看重企业的长远利益，要长期办下去，所以要形成一个规则，形成一种议事的方法。美国花旗银行的董事长3年前跟我讲：“对我的考核应该是看我退休以后花旗银行的股票价值，如果我退休5年后还很好，才说明我做得不错。”这话对我有极大的启发，我马上要退休了，也应接受这个考核标准。
二、定战略
制定战略的实质是确定目标，然后是怎么达到这个目标，怎么分解它。中远期目标大、远期目标，我们要分阶段做。就此，我们确定了联想5步。
第一步是确定公司愿景。我们自己提出的口号是：联想要成为长期的、有规模的高科技企业。短期行为的事我们不做，非高科技企业里的事我们不做——我是指现在联想的上市公司，而不是控股公司。
第二步是确定中远期发展战略目标。公司目标的长短各有不同，我们认为现在的联想充其量只能制定5年的愿景规划。因为计算机领域的一些核心技术还掌握在别人手里，我们只是跟风，制定不了更长的计划。
第三步是制定发展战略的总体路线。这是制定战略比较重要的部分，有很多具体步骤：(1)制定前的调查和分析。首先是外部的调查分析——世界和地区的政治、经济方面的调查分析，本行业的状况和前景的分析。(2)内部资源能力的审视，包括形成价值链各个环节的分析、核心业务流程的分析、核心竞争力的分析等。(3)竞争对手的分析和比较。分析竞争对手的战略、实际情况等等。调查分析之后就是制定路线。
第四步是确定当年的战略目标(总部和各子公司的)，并分解成具体战略步骤操作实施。
第五步是检查调整，达到目标。
以联想制定并实现的1990年到2000年的5条路线为例。第一条是坚持信息产业领域内要多元化发展。我们定了一个长期发展的愿景以后，首先要做的事情都是能使我们长本事的事情。1993年～1995年，全国掀起来房地产的风潮，当时几乎所有的公司都往里钻。我们几次开会，分析以后认为坚决不能做这个事情。一次有可能做好，两次以后很可能栽下去了，除非对它进行了专门的研究，而我们主要研究的是高科技方面的事情。即使做一次挣了钱，但不长本事，干脆就不做这件事情。后来有几家中关村著名的大公司在房地产上栽了大跟头，引起了很多的矛盾，联想则避开了这个灾难。
第二条是国际国内同时发展，以国内市场为主。计算机领域在1992年以前是一个相当封闭的领域，关税极高，要有批文，外国企业的机器进不到中国来。1992年把批文去掉了，大大减低了关税，实际上那个时候中国在PC领域就相当于加入了WTO。1993年打开这个门以后，中国的计算机行业受到了极大的冲击，几家老的计算机企业长城、浪潮、东海、联想被打得溃不成军，一塌糊涂。联想成立十几年来没有完不成任务的，那一年就没完成，我也急得大病一场，在医院住了3个月。这时候我们进行了认真的分析，到底中国的计算机能不能跟外国打这一仗，打不了干脆做代理。资金优势、管理优势、技术优势、人才优势全是人家的，我们的优势就是本土优势。于是我们重新整合了队伍，把以前整个的架构打乱，研究怎么去体现这个优势，并选择了一个最有能力的年轻人杨元庆来担任这个部门的负责人。1994年以后，联想在计算机方面的营业额和产量基本上每年以100％的速度增长；到1996年开始占据中国第一位。中国台湾在研发以及生产制造方面的整个水平很高，康柏、IBM的机器全是台湾人做的，设计都是台湾人设计的，但台湾人为什么不打自己的牌子呢?原因是台湾本土市场太小，出去打品牌战非常艰苦。中国内地有这么大的保底市场，为什么不在中国打好这场国际战争呢?以国内市场为主的问题是2000年联想做到30亿美元，2005年的目标是100亿美元，中间这70亿美元用什么东西来填补呢?一是把某一个领域的产品做到精专、纵深，向世界性发展。二是拓宽本土市场。产品不仅是PC，还有接入端的其他设备、网络设备，然后从产品品牌发展到信息服务领域。
第三条是走贸、工、技的道路。这一条外边争议很大，我们受到了不少的批评，一些有科学背景的老院士认为我们不重视技术。其实我们是非不为也，实不能也。不做贸易怎么生存，哪有钱来发展?通过贸易我们还学会了市场推广、企业管理等。
第四条是积极发展产品技术，以此为基础逼近核心技术。掌握了核心技术，利润就不是3％、5％，像毛巾拧水一样了。目标就在对岸，但我们过不了河，所以我这个战略路线里面强调的全是一些造桥和过河的方法。
第五条就是以充分利用股市集资作为实现2000年中期目标的融资手段。这里面学问也挺大。1994年上市时，我们选了一家财务顾问，不怎么样，使得我对此一头雾水。后来我们受到汇丰银行一个投资部的总经理和现在我们的财务顾问高盛的指导，才豁然开朗。第一，想在股市融资就应老老实实把业绩做好，很多公司炒来炒去是绝对做不好的。第二，业绩方面要有较高的透明度。一般地，香港企业是半年宣布一次业绩，我们是3个月宣布一次业绩。因为宣布业绩的时候股东会提各种各样他觉得很难回答的问题，我便每年一至两次到欧洲、美国挨家介绍，回答他们各种各样的问题，让股东能够信得过我们。
制定了五条路线，接下来就是实施步骤。就是把长期目标分拆成今年要定什么目标，这个季度要定什么目标，为了实现这个目标要做哪些铺垫工作。1996年联想翻身，PC机连续4次大幅度降价，远远甩开了国外的企业，抢占了市场份额，变成了中国市场价格的领导。我们选了价格作为突破口，是因为其他方面很难超过别人。电脑最主要的成本是在几个重要部件上——CPU、硬盘、存储器。由于技术的不断发展，这三块每年都会大幅度降价，联想1995年大亏，实际上也是库存积压的问题。我们详细分析了影响库存的原因，研究怎么缩短订货周期、生产周期，怎么使得销售流畅，怎么扩大市场，把这些一个一个进行演练，演练成功了就对外宣布降价。战术步骤是要进行演习的。
调整更重要，很少有定下的目标一下就能达到的，一定要调整。我们在制定战略的时候，前面好像是草地、泥潭，要小心翼翼、反复琢磨、仔细观察，然后轻手轻脚地在上面走。走实了，是黄土地了，撒腿就跑。制定的过程是非常小心的过程。动起来要快，调整是动起来以后的事。
联想准备从一个纯粹产品公司进入到一个产品和服务领域的公司，这里面有一个比较好的设计。前一段的“网络热”，使做服务的ICP、ISP的价格高得不得了，这里面有问题，是因为他们把长跑当成了短跑。其实网络公司是一个长跑，能够取得利润还早着呢，这是由环境决定的。短跑就是把上市、集资、融资的钱作为比赛的结果，比谁到股市拿钱快。作为网络服务性的公司，资金能不能支持是一个非常重要的因素。联想进入的时候想清楚了，我们做产品的时候有丰厚的利润，并且用我们的服务支持我们的产品销售。美国做手机是产品不要钱，服务要钱。我们恰恰相反，我们做ISP、做365网站接到中国电信不收钱，但产品卖得好了。今年第一季度与去年同一季度比，营业额增加了75％，扣除网站费用之后的利润增长了136％。
联想的战略总则是“以稳为主，稳中求快”。这是由我的性格特点和我下面用的人的性格特点决定的，不一定其他公司也这样办。大胆创新完全是可以的，我是想办长期性的公司，一次冒险能过，以后还能过吗?一开始我是很冒险的，后来变成了这样一个风格，不一定是好的风格，但我们是这样做的。
三、带队伍
带队伍要做好三件事：一是如何充分调动员工的积极性；二是如何提高员工能力；三是如何使机器有序、协调、效率高。这些就是组织、架构和规章制度要解决的事。
要做到，就要从规章制度上体现出来。联想以前有一个天条，就是不许谋取额外利益，为此我们进行了坚决斗争，使得公司保持了一个良好的风气。从1990年到现在共有5个年轻人被送到了检察院。几万块钱算什么?但在联想就是不行，发现了就要往检察院送。送去之后的第二件事就是尽力帮他减刑，因为法律规定贪污几万就是好几年，我们也可惜。联想还有一个小的规定，就是开会迟到要罚站。你迟到了，就站一分钟，所有人把会停下来，像默哀一样，非常难受，不管什么原因，请假除外。难度在于怎么把这个规定保持了这么多年。这是1989年制定的，头一次罚站的是我的一个老上级，但还是让他站了一分钟。我自己也被罚了3次，才3次，是很了不起了，我参加了那么多会议，天灾人祸的事情很多。
激励方面的核心是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，这是我们最高的愿望。如果大家没有一个共同的利益，每个人都以己为本，就不成一个企业了。这一点我们叫入模子，不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提出了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。
最后就是领军人物和骨干队伍的培养，这是最重要的。第一把手有点像阿拉伯数字的“1”，后面跟一个0就是10，跟两个0就是100，跟三个0就是1000。这些“0”虽然也很重要，但没有前面的“1”就什么都没有。我们对领军人物有“德”“才”两点要求。“德”就是要把企业的利益放在最高地位；“才”就是一定是个学习型的人。要善于总结，善于学习，善于把理论的东西拿去实践，善于把实践加以总结。企业里有的人工作积极性很高，但却没法重用，因为他总是把自己做的八分事看成十分，把别人做的八分事看成六分，这也是不善于总结。企业要不停地开各种研讨会，办各种各样的沙龙，让大家总结出规律性的东西，这一点极其重要。联想经常开这种研讨会，定下一个主讲人，而后小组讨论，每个小组都要派人上来讲对问题的看法。
最后作一个总结，做总裁第一点要知道企业管理、企业外部环境总体是怎么回事，粗细都要能够讲清楚，粗了一个小时，甚至5分钟就能谈出来，细了能谈一天，能写一本书。第二点是你自己和你手下的人是什么样的要清楚。第三点是要明白你想要什么样的人做这些事，这些人够不够格，理想的人选是什么样的。第四点是怎么培养这样的人。明白事，明白人，明白怎么把你身边的人变成这样的人，这差不多就是个好总裁了。
资料来源：《中国顶尖企业家演讲录》，北京，中央编译出版社，2002。
第七讲控制引例：双汇在产业链上成长
双汇在产业链上成长第一根双汇火腿肠是1992年2月问世的。经历了10年的发展，双汇已经成为全国知名的肉食品牌，权威部门估计其品牌价值为37亿元人民币。双汇的品牌价值来源于高质量的产品。为了确保产品质量，双汇把质量控制的触角伸向了企业之外，沿着产业链向上游和下游同时延伸。双汇拥有日屠宰生猪15 000头的巨大生产能力，2001年就已成为亚洲规模最大的肉食品生产基地。每天15 000头的生猪如何保证质量对双汇是一个考验。仅仅严把进货关是一种被动的做法，双汇巧妙地把质量控制主动朝外延伸，变被动为主动。首先贴出招贤榜，在全国各地招“猪经纪”。双汇和经纪人签订合同，只要是质量合格，双汇保证不压价不压等，而且稳定地维持大批量采购。优厚的合作吸引了大批有丰富生猪养殖和经营经验的经纪人扎根在产业链上游为双汇提供优质货源，而且促进了养殖产业自身的集约化程度的提高。同时双汇自己还办起了饲料产业，开办比强者更强了大型养殖场，进行生猪品种改良实验和优质饲料的推广，带动了种植业、养殖业、屠宰业和饲料加工业的庞大产业链条。不但确保了自身优质的货源，而且刺激了经济的发展，创造了大量的就业机会。根据有关资料记载，这个坚实的产业链吸纳农村剩余劳动力250万左右。双汇不但展示了自己的商业价值，而且充分显示了自身的社会价值。中国有着约占全球42%的猪肉产品产量，但是在销售领域存在着相当数量的水、病、死、私（注水、得病、先死、私屠）和猪肉产品的假冒伪劣。双汇以大气魄大手笔于1999年实施全国的连锁店发展计划。2001年在北京、上海、武汉建立了350家连锁店和三个大型现代化物流配送中心。此举扩大了渠道、确保了质量、增加了商业利润点、增强了知名度，可谓一举四得。控制一词在多数人的脑海里代表着权力。比如“控制局面”、“控制人”、“控制资源”，所有这些都是拥有权力的代名词。控制确实与权力密不可分。没有权力就谈不上控制，不过传统概念里的控制更多的是组织内部范围的、以命令和要求为基础的行为。从双汇的例子当中我们已经看到了，现代管理实践的发展已经向我们展示了更为广泛更为丰富的控制。控制不再局限在企业内部，而是延伸到企业之外，它也不再单纯依靠命令的手段，而是转而依靠利益引导和合作契约。支撑控制的，是广泛的影响力。
第七讲控制控制（1）
所谓的控制就是：以计划标准为依据，监视各项活动，及时纠正重要偏差以保证目标实现的过程。
从定义中我们也可以看出，控制主要有以下特征：
1控制与计划密切相关
组织的行动不是盲目的，而是按照计划实施的，但是仅仅有了一个计划还远远不够。计划主要解决两个问题：一个是关于效能的，就是解决做什么的问题；一个是关于效率的，就是解决怎么做的问题。在不确定性很高的内外部条件的综合作用下，到底是不是在朝着目标前进，前进的路径是不是合适呢？这个时候就需要控制。也就是需要拿计划的标准来衡量对照现实的行动进程，发现偏差及时纠正。所以，计划需要控制，控制为计划提供了有力的保证，没有控制，计划就会落空；控制也离不开计划，计划为控制提供了有效的标准，没有计划，控制就会盲目。
2控制的范围就是权力的范围
控制代表着评价和要求。在管理上，再科学客观的评价和要求也是以管理者主观意见的形式表现出来的。这也是管理领域的控制和其他领域控制的一个巨大差别。这种主观性就意味着权力。倘若没有权力，那么意见就不能被服从，要求就变成了建议，控制也就变成了参谋。不过，我们应该注意的是，传统的制度权力引起的控制正在被新的影响力和权威性引起的控制所代替。在引例中我们已经看到了这样的事实。
3控制是应变的手段
大千世界，一切尽在变化之中。所不同的是，有些变化不会引起大的后果，可以忽略，有些变化则会产生重大影响，必须予以重视。控制就是要关注在执行过程中的种种变化，对其做出评估，一旦发现问题能够及时采取行动。一方面，要调整行动本身，利用有利、消除不利；另一方面，要审查计划和目标的可行性，随时做出更正。
4控制是面向行动的
控制是用既定的标准作为衡量手段，去评估实际的实施情况，并及时做出回应。即使是事前的控制也是建立在即将开始的行动基础上的。所以，没有执行就没有控制。
管理者实施控制有三个直接的驱动因素：一是对目标的渴望。在前进的道路上到底做得怎么样了，存在什么问题，如何改进以更快更好地实现目标，需要随时做出评估，实施改进，这些都驱使管理者进行控制。二是为了消除不确定性带来的威胁。我们的周围充满了动荡不稳的各种因素，从组织外到组织内，从物到人，尽管提前作了第七讲控制必要的计划和安排，但是到底能不能实现目标还是一个未知数。而且，计划本身也往往存在问题，可能计划的前提或过程、预测的基础或结论都有偏差，这样就必须在执行过程中对计划做调整，这增强了控制的价值。三是承担责任引发的压力。无论授权与否，管理者毫无疑问地承担着实施计划的责任。一旦失败，就要承担后果。责任的压力促使管理者更积极地关注实施，使一切都在自己的掌控当中，因为任何人都不甘心把命运交到别人的手上。控制的行为有时候是保守的，有时候是激进的，有时候在维持，有时候又在推动改变。一切理性行为背后的原因都在于上述三点。
同时，我们也要关注那些非理性的因素。有时候控制仅仅被作为一种权力的标志。管理者为了显示自己的力量和地位而进行着控制，这是很危险的。以控制本身作为目的和手段的控制行为，将给管理者自己以及整个组织带来灾难性的不良的后果。
从上述控制的目的出发，我们就可以看到这一管理职能的巨大作用和意义。
首先，控制有助于组织保持正确的战略方向。正确的方向是组织的根本。一旦方向确定了，它是否得到了很好的贯彻，经过时间的检验方向本身有没有什么问题，这些都要依靠控制来发现并且依靠控制来解决。“控制”一词最初起源于希腊文，意思是“操舵术”。这个词的本意很形象地说明了控制就像是在大海里航行，要不断把握船舵、进行自我调整，以确保正确的航向。
其次，控制有助于提高组织的效率。控制要解决的不单纯是做什么的问题，还有怎么做的问题。正确的事情以高效的方法来做是难得的，不正确的事情以高效的方法来做是危险的。控制就是要把效能与效率结合起来进行考察，做出评价，尽最大可能改善组织的业绩。
再次，控制增加了组织对环境的适应性。组织的内外部环境都充满了不确定因素。宏观环境因素绝大多数是组织自身无法控制的；中观的产业环境有些因素可以影响，有些因素可以控制，也有一些是无法控制的；组织内部绝大多数因素是可以控制的。实施控制职能的过程，实际上也就是识别这些因素，并且决定自身行动的过程。在超出预料、超出接受程度的变化面前，首先要看变化背后的因素是可控因素、是可影响因素还是不可控因素。根据这个判断，确定新的行动方向和路径。这样就能够保证风险最小化和收益最大化。
但是控制也有其局限性，能控制一切的能力并不能确保真正控制一切。一个强有力的管理者尽管可以采取强大的控制措施，干预组织内的一切过程，但是惟一控制不住的是人心中的不满。“召公谏厉王止谤”的故事正说明了这一点。我们可以控制下属要他执行我们的要求，但是却不能控制他们认同我们的观念。所以，控制还需要和其他的手段联合起来才能够取得更好的效果。这个手段就是领导，领导职能是面向动机、面向人的积极性的，正好弥补了控制的弱点。
第七讲控制控制（2）
根据时机、对象和目的的不同，可以将控制划分为三类。
1前馈控制
前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。因此，这种控制需要及时和准确的信息并进行仔细和反复预测，把预测和预期目标相比较，并促进计划的修订，控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。
为了保证经营过程的顺利进行，管理人员必须在经营开始以前就检查企业是否已经或能够筹措到在质和量上符合计划要求的各类经营资源。如果预先检查的结果是资源的数量和(或)质量无法得到保证，那么就必须修改企业的活动计划和目标，改变企业产品加工的方式或内容。事先预测的另一个内容是检查已经或将能筹措到的经营资源经过加工转换后是否符合需要。如果预测的结果符合企业需要，那么企业活动就可以按原定的程序进行，如果不符合，则需要改变企业经营的运行过程及其投入。
2同期控制
同期控制，亦称现场或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。主管人员愈早知道业务活动与计划的不一致，就可以愈快地采取纠偏措施，可以在发生重大问题之前及时纠正。
对下属的工作进行同期监督，其作用有两个：一是可以指导下属以正确的方法进行工作。指导下属的工作，培养下属的能力，这是每一个管理者的重要职责。现场监督，可以使上级有机会当面解释工作的要领和技巧，纠正下属错误的作业方法与过程，从而可以提高他们的工作能力。二是可以保证计划的执行和计划目标的实现。通过同期检查，可以使管理者随时发现下属在活动中与计划要求相偏离的现象，从而可以将问题消灭在萌芽状态，或者避免已经产生的问题对企业不利影响的扩散。
3反馈控制
反馈控制，也称事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。由于这种控制是在经营过程结束以后进行的，因此，不论其分析如何中肯，结论如何正确，都已无法改变已经存在的事实。结果控制的主要作用，甚至可以说是惟一的作用，是通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动的安排提供借鉴。反馈控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。
根据确定控制标准的方法不同，可以将控制过程分为下列几类：
1程序控制
程序控制的特点是，根据时间的先后顺序严格按照预先规定的程序进行动作。在企业生产经营活动中，大量的管理工作都属于程序控制性质。例如，计划编制程序、统计报告程序、信息传递程序等都必须严格按事前规定的时间进行活动，以保证整个系统行动的统一。
2跟踪控制
跟踪控制的特点是控制标准固定，有一个先行的量，依据这个先行的量来确定跟踪的量。如在企业纳税控制中，产品的销售额就是先行量，税金就是跟随量，控制标准就是各个税种的税率。这是一种动态的跟踪控制。国家通过制定各种税种和税率，就可有效地控制国家与企业在经济利益上的分配关系。
3自适应控制
自适应控制的特点是根据目前已经达到的状态，还有过去的历史，通过学习和总结经验进行控制。企业的生产经营活动面对的情况是千变万化的，企业决策者必须进行自适应控制，往往要根据过去时刻企业所处的外部环境和内部已经达到的状态，凭直觉经验和理性判断来做出决策，实施控制。
4最佳控制
最佳控制的特点是，控制标准是一个最大或最小的值。组织活动中往往采取最佳控制的方法。例如，用最低成本来控制生产规模，用最大利润率控制投资，用最短路程控制运输路线等等。
第八讲中国古代管理思想简介引例：道与术的追求
道与术的追求中国古代管理思想是一个异常丰富的思想宝库。
传统的中国文化是一个人文社会科学较之于自然科学更为发达的文化，所以这一宝库中的经典也绝大多数为人文社科类的精粹。
管理科学以一门系统学科的面貌兴起于世界，起自1911年前后“科学管理”的实践与探索。时间动作研究、定额与计件工资是这一研究的主要内容。在这一阶段，人的问题还没有被摆到突出的位置上。及至1924年～1932年间，霍桑实验开风气之先，把管理全面地引入了人的领域。企业家和研究者们都逐渐认识到：管理的主体是人、客体是人、要解决的主要矛盾也是人的矛盾，所以此后人的问题一直是管理学研究的基本问题。
在这样的情况下，我们在研究管理学理论和进行管理实践的过程中，开启古代的思想宝库，探讨灿若繁星的人文精粹，其意义也就不言而喻了。简言之，就是可以得到“三件宝”：理论的依据、研究的材料、行动的参考。
谈及传统文化，我们首先要提到一个人，这个人就是太史公司马迁的父亲司马谈。《史记·太史公自序》记载司马谈“学天官于唐都，受《易》于杨何，习道论于黄子。”司马谈凭借自己对春秋以来各种学说的领会与把握，“论六家之要指”（《史记太史公自序》），对阴阳、儒、墨、名、法、道进行了学术上的概括总结。可以说司马谈作了一个开创性的工作，为后世人系统研究前人的文化遗产提供了框架。司马谈对6家的评价是：
阴阳家：大祥而众忌讳，使人拘而多所畏，然其序四时之大顺，不可失也。
儒家：博而寡要，劳而少功，是以其事难尽从，然其序君臣父子之礼，列夫妇长幼之别，不可易也。
墨家：俭而难遵，是以其事不可遍循，然其强本节用，不可废也。
法家：严而少恩，然其正君臣上下之分，不可改也。
名家：使人俭而善失真，然其正名实，不可不察也。
道家：使人精神专一，动合无形，赡足万物。指约而易操，事少而功多。
以上6家只有道家没有涉及弊，可见司马谈本人从思想上是倾向于道家的。
中华文明源远流长，文化成果博大精深。就管理思想而言，仅上述6家就已著作林立，包含着极为丰富的成果。在6家之外，更有众多的学说。而且历史发展，人才辈出，春秋战国的时代也仅是中华文明发展中的一个阶段，其后的数千年历史中，思想家与实践家们又创造了更为丰富的思想精华。所以在此，我们仅能择其要略，作一个简单的介绍。更多的内容则需要以专著的容量，作更为专深的研究。
总括上来讲，古代管理思想分成了两个系统：一个是“经世”的；一个是“治生”的。经世也就是治理国家，治生就是经商，两者相比“经世”一直在管理的发展中占据主流。
“经世”的体系大体上又集中注意力于“为帝王、为人臣和领兵”三个主要方面，每个方面都有若干著作、一系列的理论家和实践家。
这些前人留下的思想成果，若是以二元化的简括方法来分类的话，大抵可以分成两类：一是“道”；一是“术”。
“道”指的是管理过程中的信念、价值观和伦理标准。
“术”指的是管理当中的方法与谋略。
儒家的理论体系当中，特别是在孔子那里，“道”的含量是很高的，第八讲中国古代管理思想简介后来的宋明理学又对其比强者更强进行了发展与补充。可以说古代管理思想中“道”的主体思想一部分来自道家，大部分来自儒家。儒家学说强调管理要从修身开始，先进行自我修养，确立在内为“仁”，在外为“义”的价值体系，并且以“礼”的规范、“信”的要求、“忠孝”的准则来约束自己，沿着“正心、诚意、格物、致知、修身、齐家、治国、平天下”的发展道路前进。
“术”的思想在韩非子和鬼谷子的著作当中都可以找到。法家和纵横家对术进行了精辟的阐述。主要的内容是：要懂得权变，学会把握形势，借助外力和寻找时机，依靠高明的谋略来达到目的。
后世成功的实践者们的成功经验是：以“道”为原则，为“术”为方法，内外兼修、内明与外功并举去实施管理。
我们选择孔子、韩非子、鬼谷子和孙子这4位大师，把他们的管理思想作为介绍的对象。因为可以说，道与术的发展都是从他们那里发源的，这也体现了“厚本、重源、道术兼顾”的原则。
第八讲中国古代管理思想简介孔子的管理思想
孔子名丘，字仲尼，生于公元前551年，也就是鲁襄公21年，死于公元前479年，也就是鲁哀公14年。孔子的祖先是宋国的贵族，属于殷商的后裔，孔子的父亲是鲁国著名的武士。孔子少年比较困苦，3岁丧父，随母亲移居在曲阜。他从小就勤奋好学，17岁时当过季氏家里管仓库和牛的小官，他对工作非常认真，同时对学习孜孜不倦，到处向别人虚心学习知识和技能。孔子到30岁已经成为掌握《六易》、通晓诗书的贤者，在当时以博学多才闻名，于是一些人闻名来向他学习，从而开创了民间教育先河，打破了自西周以来教育官办的局面。
青年时代的孔子已经在社会上有很好的声望。当孔子结婚生子时，鲁昭公特别派人给他送去了一条鲤鱼以表示庆贺，孔子于是给儿子取名鲤，字伯鱼。孔子36岁时鲁国重臣季氏驱逐了鲁昭公，孔子为了避乱到了齐国，受到礼遇，齐王准备重用孔子，结果遭到晏子的反对。后来孔子由齐归鲁，继续讲学。51岁时，孔子终于迎来自己仕途上的辉煌，先后担任中都宰，后来又升任司空，后来又升为司寇。相传在孔子的治理下整个鲁国路不拾遗，门不闭户，治理效果非常好。52岁时孔子参加了齐鲁的夹谷会盟，以机智、勇敢挫败了齐国企图劫持鲁国的阴谋。54岁时孔子“堕三都”的计划失败，受到排挤，于是被迫离开鲁国开始了长达14年的周游生活。孔子的周游是为了推行政治主张。他先后访问了魏、曹、宋、郑、陈、蔡、楚等国家，但是没有统治者采纳他的主张而且一路备尝艰辛，在匡被围、在宋遇险、在陈绝粮。68岁时孔子结束了流浪生活，回到了鲁国，此后他一直聚众讲学，努力地培养人才。传说孔子一生有弟子三千，其中通六艺者七十二人，所以后世人说孔子弟子三千，贤人七十二。孔子一生的言行和事迹都被他的弟子记录下来，写成了《论语》一书。后人研究孔子的思想都是以《论语》为最直接最重要的材料的。另外在《左传》、《国语》中都有关于孔子言行的记载，《史记》中也专门为孔子写了列传。孔子作为儒家学说的创始人，同时作为中国古代伟大的思想家和教育家，他在中华文明的形成与发展过程中享有崇高的地位。
儒家有四部经典之作：《论语》、《孟子》、《大学》、《中庸》。《论语》是记录孔子弟子言行的著作，孔子的一系列思想和主张都记录在其中。中国历史上有一位名人叫赵普，他是辅佐宋太祖赵匡胤取得政权并治理国家的一代名相。史传赵普“半部《论语》治天下”，只用半部《论语》就把天下治理得一派开平景象了。《论语》这部典籍里确实包含着丰富的管理思想，值得后人去思考和借鉴。我们对孔子管理思想的概述主要就以这本著作为依据。孔子的管理思想可以概况为以下几个方面：
“和”就是和谐统一。相互差异的事物组织在一起，相互协调、相互配合，就是“和”。我们的故宫有三大殿：太和殿、中和殿、保和殿。从大殿的名称当中我们即可以看到古代的国家管理者们对“和”的追求和向往。
孔子主张“和为贵”，明确提出“君子和而不同，小人同而不和”（《论语·子路》），“政是以和”（《左传·昭公二十年》）。孟子进一步明确提出“天时不如地利，地利不如人和”（《孟子·公孙丑》）。把“人和”的理念推到管理准则的最高位置上。
那么，如何实现这种“和”的理念呢?在方法论上孔子又提出了“中庸”之道。
中庸之道并非是我们贯常说的老好人主义。关键的理解在这个“庸”字上，我们所持的语义系统里，“庸”代表的是平庸无能，没有作为。但孔子在提出中庸之道里，“庸”字却是另一种解释。在儒家经典《中庸》一书中，开篇就解释中庸：“喜怒哀乐之未发，谓之中；发而皆中节，谓之和。”所以庸是一种状态，一种不走极端符合外在情势和内在规律的状态。中庸之道就是达到“和”的方法，以现代哲学的观点来认识的话，实际上是对度的把握与灵活运用。
这种对度的灵活运用是管理的极高境界，所以孔子说：“中庸之为德也，其至矣乎!民鲜久矣。”（《论语·雍也》）。有一次子贡问孔子，子张和子夏比起来谁好一些，孔子评论说：子张做事总做过头，而子夏呢又总是做不到位。子贡追问那子张是不是比子夏好呢，孔子明确回答：“过犹不及”（《论语·先进》）。孔子的观点是过头和不足一样不好，必须把握度，也就是体现中庸之道。在一系列关于为官、从政、治家、治国的言论中，我们时时都能找到这种强调度的理念和方法。
“仁”是居于整个儒家理论体系中的一个核心概念。在《论语》一书当中提到仁的有109处之多。
《论语·里仁》当中记载了这样的故事：孔子坐在厅堂上，曾参经过他面前，孔子说：曾参啊，我的学说是以一个核心的线索贯穿下来的啊（参乎！吾道一以贯之）。曾参点头说：是的。等孔子走了，同学们都围过来问曾参：老师说的是什么呀！曾参回答说：老师的学说就是忠恕两个字而已。
仁的内涵，孔子说的很明确，“仁者，爱人”（《论语·颜渊》）。如何去实践呢?孔子强调在内为仁，在外为礼，内心的道德操守和外在的行为规范相统一就达到了仁的境界。仁者，人也，其核心是尊重和关爱人；义者，宜也，就是做该做的事，忠实地去职守与承诺。可以说72位贤人中仁的典范是颜回，义的典范是子路。仁的具体的实践方法也就是曾子所讲的忠和恕。关于这两个字的含义，孔子有很明确的解释：“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人”（《论语·雍也》），这就是忠；“己所不欲，勿施于人”（《论语·颜渊》），这就是恕。
也就是说修炼思想境界的最基本的方法和途径就是体现一颗善良正直之心，自己想办成的好事，也帮别人办成，自己不喜欢的，也决不施加到别人的身上。
达到这种境界的关键在于从身边的日常小事做起，坚持不懈。孔子说：“仁远乎哉?我欲仁，斯仁至矣。”（《论语·术而》）
儒家的管理思想最大的两个特点一个就是讲究度，另一个就是强调伦理道德观念。
《论语·为政》是孔子专门讲国家管理原理的，开篇就讲：“为政以德，譬如北辰，居其所而众星拱之。” （《论述·为政》）这段话道出了强调伦理道德的巨大价值，一个人一旦有了仁德，就像天上的北斗星一样，满天的星辰都会围绕着你，听从你的指挥。所以修德是建立领导权威的关键所在。只有制度权力是不够的，必须有道德感召力。这一论述和我们在第二讲中提到的感召权是一致的。
〖BT)]为了能实践仁的价值观，把握和的精义，管理者必须加强自我修养。儒家在修身方面的严格要求从孔子开始，至宋明理学时便更为严谨，这种严格自修产生了积极的作用，就是培养了一批作风严谨、思理高尚的人才，但也产生了不小的弊端，琐细的修身与过度的自省，消耗了知识分子大量的时间和精力，使整个中华民族的治学求知的眼界日益内向，不但导致了实践兴趣的下降，而且制约了自然科学、工程技术、经营管理这样的与实践相结合、实用倾向的理论的建立与发展。这也是一种思想走向极端时的不良后果，儒学的这种现象恰恰说明儒家所强调的度（中和）的重要性。一种学说，以自己的失足验证了自己坚持的原则的正确性，这个现象是颇耐人寻味的。
对于修身的要诀，孔子提了五个字：温、良、恭、俭、让。
温就是温和稳重，不走极端，善于自控。
良就是慈爱、善良。
恭就是态度恭敬严谨，无懈怠之心。
俭就是节约。
让就是谦逊。
这五个字给我们刻画出了活生生的一个经典的儒者形象。五字要诀是有来历的。老子在《道德经》里讲：“吾有三宝：曰慈、曰俭、曰不敢为天下先”（《老子·六十七章》）。对照一下可以发现，温和良大致相当于老子的慈，俭这一条孔子和老子都有，而让与老子的不敢为天下先相当。
孔子实际上继承和发扬了老子的理念。他在原有的三宝之外又加上了恭来强调为人处事的态度，分化出了温以强调性格的历练。
修身是自我的净化。从古到今，英雄总是求功于外，期待战胜外力，而圣贤总是求功于内，期待战胜自我。“心魔难抑”，战胜自我确实是一条艰难的道路。大凡成功者，都是以顽强的意志力闯过自我、战胜一道道难关的。孔子强调在修身的主观努力过程中，要严于律己、宽以待人，“君子求诸己，小人求诸人”（《论语·卫灵公》）。君子总是严格要求自己的，小人则是放宽自己而一再要求别人。律己修身的过程是一个学习加自省的过程。学习上，要“三人行，必有我师” （《论语·述而》）、“温故而知新”（《论语·为政》），也就是说，要向同行学，向周围的人学，广泛吸纳别人的优点和长处，同时要读点历史，看些案例，多方了解成功与失败的事例，为自己正在做的事情提供参考依据。
孔子特别欣赏自己的学生颜回，认为他是一个不可多得的圣贤之才。在自我修养上，颜回有三大优点：
其一是安贫乐道。尽管家境十分贫寒，甚至温饱都成问题，但是颜回依然孜孜不倦地追求学问，修养道德，并乐此不疲。试想我们大家一旦经济困难到一天只能吃上一大碗饭，这个时候能有谁可以保持平和的心态在教室里津津有味地研究道德文章呢？
其二是思考的功夫十分过硬，可以举一反三，老师讲一点，他可以想到很多并能一一地去实践。
其三是日常修身功夫过硬，颜回能够做到不迁怒，不贰过。这两点是绝大多数人难以做到的。我们经常是在受了委屈，或者是心中有气后，不自觉地对同宿舍的同学、家里的亲人发发无名火，至少要拍拍桌子、摔个茶杯，对桌子和茶杯发泄一下，这就是所谓的迁怒。一个人要修养到不迁怒，心中有不快马上就控制住，在对人对事的态度上依旧保持和先前一样是非常不易的。而不贰过就更难了。相同的错误绝对不重复第二次。无论是在生活中，在学习知识过程中，还是在工作岗位上，谁要是能做到不贰过，那一定会有大成的，哪怕是不四过不三过也会成就不小的。
修身的准则虽难，但也不是高不可攀。虽不能之，心向往之。只要追求一下必有收获。就譬如爬山，山顶虽高，只要我们开始爬，即使到不得山顶，但向上的过程中亦可一路上收获山中的物产并且饱览山中景色。
首先讲人本，强调人是万事之本，做事要得人，找到了合适的人，困难事情也可以办成，找不到合适的人，容易的事也办不成。所以孔子说：“为政在人”，“其人存，则其政举；其人亡，则其政息。”（《中庸》）
其次讲察人，“视其所以，观其所由，察其所安”（《论语·为政》），要看一个人到底是什么样子，要看他行为指向什么目的，这个目的背后的动机是什么，他现在的生活和心理状态如何。通过这三点，就可以清楚地掌握一个的品性。
再次讲用人。在用人上要有战略眼光，用人所长而不是求全责备。有两个用人思想值得我们参考：一是强调赦小过，一些小毛病可以不计；二是要举所知，用的人一定要是你自己了解的人，你可以给他安排合适的职位，并实施有针对性的监督管理，不要过分拘泥于任人唯亲的担忧，而放弃有着长期合作的人。一方面，要广泛挖掘贤才，多方观察他们，把他们纳入到自己所知的圈子里来；另一方面，要把用人安排锁定在有所知的范围之内以减少风险。
第八讲中国古代管理思想简介孙子兵法的管理思想
孙子兵法的管理思想
《孙子兵法》共13篇6 000余字，虽然这是一部以讲述战争规律为主的兵书，但是其内在的思想和理念却极具发展力，对各个领域都有借鉴价值。特别是在外部环境日趋复杂、竞争日益激烈的背景下，有很多企业在经营管理的过程中都借鉴和参考了《孙子兵法》。
孙子名武字长卿，是春秋末期齐国人，生活年代大致与孔子相同。孙子本姓田，因为伐莒有功，他的父亲被赐姓孙。孙武祖辈都通晓军事，后来齐国内乱，孙武逃到了吴国，在吴国都城姑苏也就是今天的苏州附近过隐居生活，潜心研究兵法。公元前516年吴王阖闾自立为王，任命伍子胥为大将军讨伐楚国，伍子胥深知孙子的才能，连续7次向吴王推荐。公元前512年，吴王终于召见孙武，孙武带去了他的兵法13篇，深受吴王赞赏，于是被任命为将军。孙武当将军后和伍子胥3次伐楚，攻占了楚国的都城，又打败了越国，扩展了疆土，同时在中原地区大破齐军，威震中原，在黄地会盟诸侯取代了晋国的霸主地位。《史记·孙子吴起列传》中记载了孙武进谏吴王拜将斩姬的故事，为后人所称道。
《孙子兵法》共13篇：计篇、作战篇、谋攻篇、军形篇、兵势篇、虚实篇、军争篇、九变篇、行军篇、地形篇、九地篇、火攻篇、用间篇。
主要的思想内容是：
(1)《孙子兵法》在战略上强调以谋略去战胜敌人，“上兵伐谋”（《谋攻篇》），第一流的统帅总是要用计谋去占胜对手而不是逞匹夫之勇，单凭武力那是不解决根本问题的。
孙子在《孙子兵法·计篇》中明确提出，计谋的内容主要是“五事”：道、天、地、将、法；“七计”：主孰有道，将孰有能，天地孰得，法令孰行，兵众孰强，士卒孰练，赏罚孰明。
(2)强调要能因地制宜地进行部署，安排战斗。因为外界的一切因素都处在变化之中，所以决不能生搬硬套，推行经验主义和教条主义。
《孙子兵法·虚实篇》中说：“水因地而制流，故兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取者，谓之神。”
(3)强调对内外部信息的全面把握。“知彼知己，百战不殆”，(《孙子兵法·谋攻》)“知天知地，胜乃无穷”。(《孙子兵法·地形篇》）
(4)在具体的战术技巧上，主张出其不意，攻其不备，避实就虚。
《孙子兵法·兵势篇》中说：“凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”在战争中要巧妙地把握奇和正、虚和实，巧妙地运用谋略，迷惑敌人、调动敌人、战胜敌人。
(5)打击敌人时要在整体的战略战术上抢占先机，掌握主动权，“善战者，致人而不致于人”《孙子兵法·虚实篇》，要使敌人陷于被动。掌握主动的途径主要有：
以逸待劳：《孙子兵法·虚实篇》说：“凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。”
有备无患：《孙子兵法·九变篇》说：“故用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待之”。
兵贵神速：《孙子兵法·九地篇》说：“兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。”
(6)推崇指导战争的最高境界不是采取流血和暴力的手段，而是“不战而屈人之兵，善之善者也” （《孙子兵法·谋攻篇》），能够利用各种政治外交的手段、利用谋略和智慧，以最小代价获取战争胜利才是成功。
(7)要综合分析战争的形势。《孙子兵法·谋攻篇》提出，影响战争胜利的因素有五个：“知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。”
(8)选好领导者。一个好的统帅，要有“智、信、仁、勇、严”（《孙子兵法·计篇》）。所谓智就是主将的智慧和谋略；信就是对外能取得领导者和百姓的信任，对内能取得广大官兵的信任，言必行，行必果；仁就是能够关心下属，能够关心士兵，爱护士兵，同时能够处理好军民的关系；勇就是勇敢，不怕困难，不怕牺牲；严就是坚定认真地执行部队的纪律，严于律己，一视同仁，不偏私，确保规章制度和命令纪律的落实。
第八讲中国古代管理思想简介韩非子的管理思想
韩非子的管理思想
韩非是战国时韩国的贵族，生活在战国末期，在他生活的那个时代，各国都进行过变法，中央集权的政治制度和法制制度都已经初具规模。韩非的老师是儒学大师荀子。韩非口吃，不善于言谈，在游说之风盛行的时代这是制约个人发展的不可忽视的阻力。韩非忧国忧民，有着强烈的忧患意识和民族危机感，屡次向韩王上书，要求改革，但意见均未被采纳，于是他发奋写作，写出了《孤愤》、《说难》、《五蠹》、《内外储》、《说林》等几十万字的文章。提出了一套完整的法、术、势的理论。后来秦王嬴政读到了韩非的文章，非常赞赏，为了得到韩非就发兵攻韩，于是韩王就派韩非出使秦国，这样韩非到了秦国。在秦国韩非不但向秦王讲解自己的学说，还劝秦国攻打赵国保存韩国。这一观点为李斯、姚贾等人陷害韩非提供了口实，使得很敬重韩非的秦王也产生了疑心，于是把韩非投入狱中，不久韩非就在狱中被毒死了。
韩非认为，儒家推崇的仁义道德已经过时了，统治者要从人自私的本性出发寻求新的治国方法。
春秋战国时期，在新兴地主阶级的争权夺利的斗争当中，法家学说逐渐成熟起来。其中的代表人物有三位：商鞅重“法”，主张用法作为富国强兵的工具；申不害重“术”，推崇循名责实，以各种秘密的手段驾驭群臣，达到统治的目的；而慎到重“势”，主张君尊臣卑，上下有别，令行禁止。韩非将这三人的学说融合在一起，又参考了儒、道的主张，从而提出了一套完整的“法、术、势”的理论：
韩非子认为要治理好国家必须法与术相结合。他说“人主之大物，非法则术也”（《难三》），“君无术则蔽于上，臣无法则乱于下”（《定法》）。“术”包含以下几个内容：
一是因能授官，也就是说依据下属的能力授给人官职。
二是“循名责实”（《定法》），这是术的要点。法家是典型的功利主义和实用主义，非常注重实物，循名责实是法家考察干部的一个基本原则，强调表面情况和实质要互相加以验证，综合来考察一个人，这就是所谓的“形名之术”。韩非子说君主要驾驭约束好臣子，就一定要考察形和名是否相符，一定要看臣下说的话跟他做的事是否一致。
三是“叁五之道”（《八经》），这是法家考察群臣言行的一个具体方法，主要意思是利用多方面的情况进行检查，以追究责任人的过失，利用多方面的情况进行分析，以找到取得成功的原因。不分析成功的原因，臣下就会轻慢君主，不严厉追究过失，臣下就会相互勾结。
四是在领导谋略上，要使用“七术”，也就是说七种策略（《内储说·七术》）。这七种策略是：（1）众端参照，也就是通过多方面的观察来验证臣下的言行；（2）必罚明威，就是一定要惩罚那些犯错误的人来树立威信；（3）信赏尽能，在奖励方面一定要守信用，鼓励那些有才能和取得成果的人；（4）一听责下，就是一一听取臣下的意见然后进行评判；（5）疑诏诡使，就是指君主表面上和一些人亲近，让他们长期在自己身边工作，但是不给他们任务，别人感觉这些人是受了秘密指令，所以做坏事的人就会害怕，心里疑心不敢胆大妄为；（6）挟知而问，这是考察下属忠诚度的有效手段，就是用已经知道的事情来询问下属，看看下属怎么说，用以对照核查下属的态度，从而举一反三地了解许多隐情；（7）倒言反听，就是本来想说一件事情，但却说一个与本意相反的事情，以获得下属的真实态度。
五是在管理过程中，韩非子强调要防微杜渐，从细节上消除消极因素。《内储说》中提出了要查“六微”。管理中有六种微妙而隐蔽的情况：(1)“权借在下”，要防止权力分散和被架空，核心权是不可以借给别人的，它是领导者的专利。(2)“利异外借”，就是防备内外勾结，组织内的人由于和领导利益不同会借助外力来削弱和反对上级的领导。(3)“托于似类”，这是一种用相关的事情欺骗上级、掩盖事实真相以达到个人私欲的手段，必须要加以防范。韩非子讲了一个齐国的故事，齐国的大夫夷射陪齐王喝酒，醉了之后坐在门廊上，守门人请他赏一点剩下的酒，结果被拒绝了。夷射走后，这个守门人就在门廊下泼了一点水。第二天，齐王出门后看到水，愤怒地问：“谁把尿尿到这里。”守门人回答说：“没见谁，可是中大夫夷射昨天喝醉了酒曾在这里站过一会。”齐王就把夷射给杀了。这是典型的小人栽赃陷害的例证，作为领导者一定要明查。（4）“利害相反”，就是利和害总是同时出现，有利必有害，有害必有利，所以若国家受害就要看谁从中得到了好处，如果下属受害也要看谁从中得到了好处，通过这种审查利害就会找到事情的前因后果，找到处理事情的关键所在。（5）“参疑内争”，权力斗争不可避免，而臣下争权夺利是产生变乱的根源，领导者对此要给予关注和控制。（6）“乱国废置”，敌对国家插手本国重要人员的任免这一点要极力避免，一旦中了圈套，后果不堪设想。
势是法家的一个概念，和兵家的有所不同。广义的“势”指客观形势，狭义的“势”是指权势。韩非子非常重视“势”，认为“抱法处势则治，背法去势则乱”（《难势》）。这里谈的势，就是领导者通过法和术造成的一种权力状态。为了进一步说明这种势的重要，韩非子做了一个比喻，说千斤重的东西在船上就可以漂浮自如，而小小的一个铜钱，如果掉到船下就会沉入水底，它们的根本原因不在于分量的多少，根本原因在于有势与无势。同时的道理，治理一个国家能否树立权威、行使职权、获得下属支持，重要的在于他的地位与权势是否巩固。
得势的主要方法：一是依靠术驾驭局势，管理下属。韩非子说：“人主使人臣虽有智能，不得背法而专制；虽有贤行，不得逾功而先劳；虽有忠信，不得释法而不禁，此之谓明法。人主有诱于事者，有雍于言者，二者不可不察也”（《南面》）。二是靠制度权力，领导者只有牢牢把握赏罚的权力，才能确保势的稳固。“刑赏不察，则民无功而求得，有罪而幸免，则兵弱主卑。”（《饰邪》）所以韩非子说：“势重，人君之渊……赏罚者邦之利器也。在君治臣，在臣则胜君”（《喻老》）。正确的方法就是要“圣人执要，四方来效” （《扬榷》）。圣人执要是说要抓住要点、核心问题，而“四方来效”就是要善于授权，把细节的东西交给下属去做，自己牢牢把握核心权力。
从总体上讲，韩非子的法、术、势实际上就是告诉领导者，要管好一个组织的核心问题是权力的问题。法是权力的表现形式，术是权力的手段，势是权力的归属。要制定严明的规章制度、清晰和强有力的奖罚措施。规章制度和奖罚措施要明确，让每个人都看到，而且每次奖罚也要公开，这样，领导者下的命令才有人服从，权力才能有效行使。同时领导者要有一些技巧和计谋，这些计谋要做得恰当周密，不能让下属知道，以此保证其实施的效果。这样才能够控制局面，掌握下属的言行，发现问题及时解决，确保管理顺利进行。同时一个领导者一定要懂得树立自己的权威，牢牢地把核心权力控制在自己的手中，确保自己的领导地位，要善于利用环境去造势，然后因势利导，去管人做事从而实现自己的宏图大业。
第八讲中国古代管理思想简介鬼谷子的管理思想(1)
鬼谷子的管理思想
先秦诸子之中，鬼谷子是最富于传奇色彩的一位，我们不了解他的生平，找不到有关的文献，自西汉2000多年以来，人们对鬼谷子不断地研究和考证，演化出各种说法，真伪难辨、众说纷纭。
从确凿的史料《史记》当中，我们只能找到两句话：一是《史记·苏秦列传》中讲苏秦“习之于鬼谷先生”，二是在《史记·张仪列传》中又讲张仪“始尝与苏秦俱事鬼谷先生学术”。
鬼谷先生的大名是与苏、张二人的功绩、才能一起著称于世的。苏、张二人合纵连横，游说诸侯，天下为之变；苏秦挂六国相印，张仪定秦一统之基。白手起家可以把事业做到如此程度，世人在赞叹的同时，愈加觉得二人背后的老师鬼谷先生真是高深莫测。
今天我们看到的《鬼谷子》一书，是苏秦所著，此书分三卷十七篇，亡佚两篇，现存十五篇，是以社会政治斗争实践为基础，把经验和感悟系统化、条理化而成的智慧成果。《鬼谷子》是一部游说的书、战略的书、谋略的书，也是一部外交的书、政治的书、军事的书。其中包含着许多闪光的智慧，精妙的技巧。
在这里我们主要介绍其中五部分的内容：
箝术的阐发主要是集中于《鬼谷子·飞箝》中。箝术是权衡局势，控制局面的谋略，关键点是要因势利导。
行箝术的过程中，要能够保持清醒的头脑，做出敏锐的分析，“立势而制事，必先察同异，别是非之语，见内外之辞，知有无之数，决安危之计，定亲疏之事，然后乃权量之” (《鬼谷子·飞箝篇》)。
箝的妙术分为三步：飞箝、钩箝和重累。
飞箝为第一步，是在控制对手的过程中，要先研究他的心思，看他喜欢什么，讨厌什么，投其所好，顺其心意而探查他的底细，然后就可以为己所用了。
三国时代，诸葛亮和姜维先后出祁山进兵中原，两人都屡次威胁曹魏政权，但都屡次被化解。其中的关键原因有两个：第一个是他们都遇到了旗鼓相当的对手，诸葛亮遇上了司马懿，姜维遇上了邓艾。第二个是两个人的背后都有个不争气的皇帝，就是后主刘禅。四出祁山的时候，形势最好，几成大功，危急时刻，司马懿分析形势，看到了蜀后主耳软心活、爱听信谗言的弱点，同时也发现了他自身无才无德无功，当上了皇帝心里发虚的心理状态，于是就派蜀国的降将苟安回到成都大造谣言，说诸葛亮拥兵自重，有不臣之意。这下后主心慌了，一道圣旨调诸葛亮回成都，大好的局势白白葬送，诸葛亮自己也只有仰天长叹。
到了姜维时代，与邓艾数次交手都未讨得便宜，终于苦心经营困住了邓艾，危机时刻，邓艾也想出了箝制姜维的良策。他看到后主宠信宦官黄皓，而黄皓是一个贪心好利的小人，于是邓艾派人以重金拉拢黄皓，让黄皓进谗言，说姜维有反心，会危及皇帝的宝座。后主一听又信了，千里之外急调姜维回成都，大好的局势再次葬送。姜伯约也只好像自己的老师孔明一样仰天长叹。
钩箝是箝术的第二步。《鬼谷子·飞箝篇》里说：“钩箝之语，其说辞也，乍同乍异……其用或称财货、琦玮、珠玉、壁帛、彩色以事之，或量能立势以钩之，或伺候见涧而箝之。”
对飞箝飞不中的，就要耐心琢磨，寻找机会，应用各种手段引诱对方，最后达到控制的目的。
商纣王五十一年，纣王囚禁了西伯侯姬昌，也就是后来的周文王。姬昌的手下大臣非常着急，最后想出了一个办法。纣王有个宠臣费仲，是个贪利小人，于是散宜生、闳夭等人就收买和拉拢费仲，然后通过费仲向纣王献上了美女、骏马和各种宝物。和费仲一样，纣王也是个好色贪利之徒，面对厚礼大喜，说道：“这么多好东西，有一件就足以释放西伯侯了，何况是送来这么多！”于是姬昌重获自由，逃离了危难。
箝术第三步是重累。重累实际上是一种以某种利害攸关的手段威胁对手以达到控制的目的。这是在飞箝不利、钩箝无效的情况下抛出的一计重拳。
吴起是魏国的大将，历史上有名的军事家、政治家，后来因为遭到国君的猜忌而投奔楚国，做了楚国的相国，并在楚国推行改革，特别是取消了世袭制。改革措施伤害了公卿贵族的利益，一大批贵族心中非常恨吴起。楚悼王一死，尸骨未寒，贵族们就联合起来追杀吴起。吴起逃到悼王停灵的地方被贵族包围起来，在走投无路之下，吴起心知必死，就伏身于楚悼王身体之上，终被乱箭射死。吴起被射死了，楚悼王“万金之躯”上也中了几箭。悼王的儿子肃王即位之后，马上就下手追查胆敢箭射先王的反叛者，结果七十余家贵族被灭门。吴起用重累的计谋，在身死之后为自己报了大仇。
揣之术与后文的摩之术是苏秦最为得意的谋略。揣术就是探求实情的计谋。《鬼谷子·揣篇》写道：“量权不审，不知强弱轻重之称，揣情不审，不知隐匿变化之动静。”
清帝康熙即为揣术大师。在清代第二政治中心承德的避暑山庄，有一座康熙帝亲自命名的建筑叫四知书屋。四知是“知柔知刚知微知彰”。这八个字是深得揣术精要的。史家称清帝治国是外用儒术内用黄老，实际上还应该把纵横家的权谋也加上。清兵入关之初，天下三股势力：残明势力、满清势力还有农民起义势力。在此形势下，满清上层颇重三国，很多人悉心研究三国中的谋略战术，为统一天下找出了许多好点子。
关于揣术的具体技巧，《鬼谷子·揣篇》中明确指出：“揣情者，必以其甚喜之时，往而极其欲也，其有欲也，不能隐其情；必以其甚惧之时，往而极其恶也，其有恶也，不能隐其情。”对于那些情绪并不外露的人，要迂回包抄，这样也可以得到实情。
摩之术是了解对手心理状态和行为态度的谋策。善于摩之术的人一方面是能准确地把握对手态度，因情而用、因势利导，一方面又能巧妙地隐藏自己。
“古之善摩者，如操钩而临深渊，饵而投之，必得鱼焉。” （《鬼谷子·摩篇》）这是说在摩人时要善于以饵得鱼，利用诱导之术。
“主事日成而人不知，主兵日胜而人不畏。”（《鬼谷子·摩篇》）做事情办成功了，人们只见成功的结果却不知道怎么办到的，兵打胜利了，人们只见到胜利的成果，没有见到武力强大、攻杀凶猛。
所以，《鬼谷子·摩篇》提出领导者做事的一个准则：“圣人谋之于阴曰神，成之于阳曰明。”
在统领众人、把握局势的过程当中，要善于利用同类相感、内外呼应的原理。“故物归类，抱薪趋火，燥者先燃；平地注水，湿者先濡。” （《鬼谷子·摩篇》）
司马穰苴在初次担任齐国统帅时候，为了树立个人权威，就巧妙地利用了这一计谋，利用斩杀齐王宠臣监军庄贾的谋略而达到了目的。
权之术就是判断对方的个性、选择恰当言辞的谋略。
言语的要义是有针对性，《鬼谷子·权篇》中说：“故与智者言，依于博；与博者言，依于辨；与辨者言，依于要；与贵者言，依于势；与富者言，依于高；与贫者言，依于利；与贱者言，依于谦；与勇者言，依于敢；与愚者言，依于锐；此其术也，而人常反之。是故与智者言，将以此明之；与不智者言，将以此教之；而甚难为也。”
言语辞令还要有重心，“言多类，事多变。极终日言，不关其类。” (《鬼谷子·权篇》)
特别是要注意舆论的作用，要学会依据形势，制造舆论，为自己所用，同时对谣言、流言、妄言、污言，要有心理防范，并且采取一些针对性的措施防患于未然。
第八讲中国古代管理思想简介鬼谷子的管理思想（2）
谋之术就是策划事情的谋略。
谋事之术大抵有三：
其一是善于积累成功因素，循序成功。《鬼谷子·谋篇》说：“故为强者，积于弱也；为直者，积于曲也；有余者，积于不足也，此其道术也。”
这一论述与黄老的清静无为、知白守黑的观点可以说是一脉相承。《道德经》上也说：“曲则全，直则枉，洼则盈，敝则新”。
汉文帝是此术的实践者和受益者。吕后当权时，文帝刘恒为代王，身处边塞之地，谨言慎行，宽厚仁和。吕后在赵王刘恢自杀后，几次想让刘恒当赵王，但刘恒都推辞掉了，表示自己愿意留在代地镇守边疆。后来，诸吕被诛，大臣们讨论谁来做皇帝，当时山东的齐国是首先扯起反吕大旗的。但大家都觉得刘恒仁孝宽厚，宜立为帝。于是刘恒就被迎到长安当上了汉文帝。
其二是掌握主动权。《鬼谷子·谋篇》说：“事贵制人，而不贵制于人。制人者握权也，见制于人者制命也。”
唐代的名相姚崇身患重病，临终时他把儿子叫到床前对儿子说：“我和丞相张说久有不和，我死之后他必会对你们下手。我们家要对此早作防范。张说十分喜好玉器，我死之后，你们要把家中珍藏的珍奇宝玉陈列于我的灵前，他来时若是目光留意这些宝玉则你们还有救，要是看也不看那就没救了。要是他看这些玉器，你们就拣他喜欢的送给他，并请他来写我的墓志铭。他写好了，你们要以最快速度呈报给皇帝，然后，刻制碑文，办完了就安全无忧了。”
不久姚崇去世。吊丧的时候，张说果然目光不离宝玉，姚家就把珍宝送给他，并求他来写墓志铭，张说兴致很高就写了。过了几天，对玉器的新鲜劲儿下降了。他开始后悔，觉得不该写赞颂仇敌的墓志铭。但手下人告诉他，此碑文姚家已经上报天子，皇帝看过后已刻成碑文了。木已成舟，没有挽回余地了。由于皇上亲自审定了张说撰写的赞美姚崇的碑文，以后张说也就没办法再向皇上诬陷姚崇了。
其三是善于利用形势，因地制宜，制造迷惑而达到目的。《鬼谷子·谋篇》中说：“摩而恐之，高而动之，微而证之，符而应之，拥而塞之，乱而惑之，是谓计谋。”
晋明帝的时候，大将军王敦准备谋反，时任大将军左司马的温峤想回首都去向明帝报告情况，于是他向王敦告假获得了批准。但是，让人头痛的是，王敦手下有一个谋士钱凤，此人足智多谋，温峤担心钱不但会阻止自己离开，而且会建议王敦杀害自己，于是他心生一计，走之前宴请同僚。在酒席宴上，温峤故意向钱凤敬酒，酒杯极大，钱凤当然不从，于是温峤就装醉，痛骂了钱凤打落了他的帽子。第二天，知道温峤要走的消息后，钱凤果然劝王敦不要放了温峤，防止温泄密，应该杀了他，但王敦笑道：“你是因为昨天在酒席上，他得罪了你，你才这么说的吧。”于是还是放温峤走了。
温峤得以顺利返回都城向晋明帝报告消息。后记
这本书的写作跨越了2003年紧张而炎热的夏季，写完最后一个字的时候，风里已经有了秋意。我像3年前来北京求学一样，抱着书稿坐在颠簸的汽车上奔向北京，车窗外是连绵的群山。人生就像在爬一个连绵的山脉，只有登上了眼前的山顶，才能看见远方更壮丽的景色。这些文字就是我在自己生命中的又一次攀登吧。
在这最后校对的7个日日夜夜里，精力和体力几乎到了极限，我完全进入了过去的时代，眼前展现的是丰富的历史画卷和那些充满传奇色彩的人物。能够投入到这种感觉中是幸福的。
要感谢我的老师吕廷杰教授、赵欣艳博士给予我的支持和鼓励。感谢我的家人和我任课的管理学院2002级本科班的所有同学们，他们对我的信任增添了我前进的力量，感谢我的学生肖恒帮我做的录入工作。还要感谢清华大学出版社的老师和同志们为出版此书所付出的辛苦。
一些专家学者的著作让我受益颇多，他们是：写作《管理学》的斯蒂芬·罗宾斯教授、周三多教授，写作《组织行为学》的李剑峰博士，写作《西方管理思想史》的郭咸纲博士，撰写韩非子研究的路兆丰研究员。本书不是完美之作，由于时间仓促，存在很多漏洞，我会继续努力。
写书是一个充满回忆的过程。
写书是一段辗转痛苦的经历。
写书是一次体验激情的旅程。
作者
2003年9月6日
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